频繁变动人事,ERP巨头缘何急于求成

作者:刘旷

在云转型的行业大背景下,曾经的ERP巨头用友网络(以下简称:用友),也选择加入到了云转型的行列之中,但其转型进展似乎并不如意。据用友2022半年报数据显示,其上半年营收为35.37亿元,同比增长11.3%;归属于上市公司股东的净利润为-2.56亿元,同比下降218.9%,这也是其五年来的首次转亏。

对于此次“亏损”,用友对外表示主要是受疫情影响,项目签约、交付实施延期。事实上,疫情的因素只是外因,内部因素才是导致其交付不力的关键,要不然身为创始人的王文京也不会在准备退居幕后之际,又着急忙慌的“出山掌舵”。

频繁人事变动引发“蝴蝶效应”

其实,在王文京高调亮相背后,是用友近年来频繁的人事变动,已经如同一种病症一般持续蔓延,已经影响到了其正常业务的发展,因此用友迫切需要通过重新安定组织来稳定后方。

一方面,是中高层等公司基干力量,因各种原因频繁离职形成了“蝴蝶效应”,加剧了公司内部管理的混乱。先是2022年5月5日,用友网络发布公告称,金洲金因个人原因辞去执行副总裁兼财务总监职务,其空缺职务暂时交由公司董事吴政平等接任,新高管将在2022年度股东大会上重新推举,这意味着继任者也只是暂代职务,后续可能还存在新的变数。继金洲金之后,2022年12月30日用友金融再次发出公告表示,董事会接到副总经理黄杭朝的离职报告,这意味着用友金融这一重要板块高层也出现了变动。

从用友这几年的动作来看,不只是大公司副职在频繁变动,就连公司的执行总裁也是两年一换,这种频繁更换主帅的做法,间接波及到了新老员工,给内部管理带来诸多的挑战。比如,大业务板块的总裁换了,底下分公司的经理也面临调整,同时公司人事震荡期,很难很好兼顾大客户服务,从而间接影响到了其业务的正常进展。

据其内部离职员工透露,现在在公司工作15年以上的老销售纷纷离职,除了工作经验10年左右的销售,剩下的就是工作两年左右的新销售,其中间断层十分明显,以至于开展业务时,老顾问忙项目、新销售做实施的案例已经成了日常,导致客户交付体验非常差。

另一方面,人员流失连带着急速扩张,销售“剑走偏锋”带来的动作变形重新被人提起,引起了业内客户的警觉。在内部人员流失的同时,用友也在加速向其他行业扩张,于是人员素质良莠不齐、能力不一的情况再次出现,这也难免让客户对其实际交付能力产生质疑。

要知道此前被媒体爆出的五矿集团“中途停工事件”,就是因为地方分公司销售人员为了冲业绩,报了一个低于市价的成本价而中标,在实施过程中又要求对方追加投资,甚至以停工相要挟,最终虽然双方就追加投资一事达成一致,但却给外界留下了恶劣的印象,严重影响了外部客户对公司的评价和信任,这必然对其持续开拓新客户造成一定的不利影响。

“行业化”未解转型困局

放在更广的视角来看,用友频繁人事变动的背后,也是用友行业化转型“不顺”的真实写照,而用友面临的转型困局早已非一日。

首先,是持续巨额的研发投入,增大了公司成本开支压力、并使其业绩承压,却未能形成决定性的行业竞争壁垒。

纵观用友2019年—2021年的财报不难发现,在这三年用友的研发投入分别占到了营收的19.3%、19.6%、26.4%,总体占比较高,但限于自身的IT软件基因,其在云转型上步履蹒跚、进展并不快,直到2021年“云服务收入”才勉强过半,之前仍是ERP等传统业务在公司的收入中占主导地位。

但即便如此,其与以云业务为主导的互联网背景的云服务企业,无论是在规模体量亦或是产品力方面都存在较大的差距,很难与之直接相抗。

其次,在推动云业务与行业结合过程中,由于经验不足又用力过猛,导致其遭遇自身反噬,离职潮就是明证。

近年来随着云服务日渐深入到行业领域,行业云日渐兴起,在此背景下用友也在大力推动旗下云业务向着行业云方向转变,甚至不惜改变组织架构,变更地方销售管理体系。例如,原来用友一直采用的是以分公司为核心的经营模式,也就是“地区+行业”方式,由每个地区的分公司覆盖和服务多领域和行业的客户,改为“行业+地区”模式之后,可能将更加聚焦关注行业客户的服务。

但是由于每个行业、每个企业面临的管理痛点具有个性化,因此很难一招鲜吃遍天。况且行业云于用友而言也算是初来乍到,经验自然十分有限。然而,在此种情况下,用友高层还是一口气推出了数十个行业性军团(对标华为),试图多路出击,显得十分冒进。往开了说,即便这个模式能够行得通,其要真正顺畅实施也尚需时日。

更大的冲击,则在于组织能力、人员匹配能否跟上的问题,毕竟行业云需要的技术团队、实施团队以及服务团队,都必须要既懂得行业企业又懂得云服务,要求和能力自然与之前不同。这种情况下大刀阔斧进行人员调整,必然让底层的销售人员无所适从、人心浮动,离职潮也就不难理解了。

最后,在内部人员流失、产品竞争优势不足之下,用友又试图通过“挖角”垂直行业高管来扭转局面,其实际效果如何有待商榷,但其行为已然落人口实。

据相关人士透露,各地用友为了弥补人员“离职”带来的“空档”,也在对同类厂商的人员进行挖角,同类岗位甚至开出两到三倍的薪资,这种短期行为必然会加剧行业恶性竞争,引起新的纷争,尤其是对中小SaaS企业而言,挖走一个核心人员,有可能导致整个项目甚至公司都将处于瘫痪状态,从而给整个行业带来极其恶劣的影响,更何况挖来的人员未必能够适应公司环境和业务条件,能否留得住也是个问题。凡此种种,都显示出了用友在云转型背景下,急于打破困局的那颗“躁动的心”。

掉队数字化业务时代

随着数字经济时代的到来,企业管理逐渐从之前的ERP(企业资源计划)时代进入到更注重业务融合与效率提升的时代,即不再只是侧重“资源”与“计划”,而是发展成一种更加具有灵活性和拓展性的新数字化管理工具。面对此种境况,作为国内较早进行“云转型”的ERP公司,用友却因未能跟上这种行业趋势,股价在短暂高光之后便一路下跌,日渐成为机构的“弃儿”。

其一,限于自身的规模、背景,用友仍难以摆脱沉重的“历史包袱”,很难跟上数字化效率升级时代的行业发展趋势。作为ERP巨头,用友早已经在行业深耕多年,但在云转型的大背景下,其庞大的传统业务体量,想要同中小企业一样实现“轻松转型”却也并不容易。从背景上来说,虽然ERP的粘性很高,非常适合云化。但是ERP是一个重度软件系统,个性化需求较大,标准化难度很大,这大大限制了其云转型的速度,这也是用友产品难以摆脱传统ERP身影的核心原因。

从ERP行业来看,如今ERP已经从消费互联网时代的“连接”,发展到互联网2.0时代的“交易”,再到产业互联网的“管理”,焦点和方向已发生了很大变化。对于大客户而言,它的本质需求其实是以业务为核心的数字化效率效益提升,即能够全流程、精细化管理的具备拓展性和灵活性的新型管理方式。然而,用友虽然提出了BIP,但其本质还是新一代的产业链SaaS和云ERP模式,并未跟上数字化业务时代的要求。

其二,随着云行业整体增速下滑,云行业竞争进一步加剧,用友曾经所在的蓝海市场,如今已经是一片红海,留给用友云转型的时间不多了。从云市场的情况来看,IaaS领域头部企业已经占据了绝对主导位置,排名前三的阿里云、华为云和腾讯云合计占有超70%的份额。与此同时,SaaS和PaaS的边界日益模糊,云服务厂商都在试图进行扩展,以期能够提供一站式IT服务。

其三,产品本身的漏洞也成为一个催化剂,让曾经被众多资本“追捧”的用友信任度下跌,资本纷纷出逃又使其面临新的融资困局。

从公司角度来说,外部麻烦固然值得重视,但只要自身实力足这些都可以克服,但从外部反馈的情况看,其在产品方面仍存在诸多缺陷。例如:财务方面仅提供基础财务核算与记账功能,供应链方面缺少供应商协同应用,制造领域缺少PLM、多工厂协同计划、MES等应用,不支持多组织架构、不支持多核算体系,全渠道营销方面缺乏BBC、O2O等应用,云原生平台较弱等诸多问题。这些都让其与正在到来的数字化业务时代显得格格不入,渐有掉队的趋势。

在外部局势大变、自身产品竞争力不足的背景下,原本看好用友的机构,也从之前的432家一路下滑到了50多家,此前因看好用友并参与定增的机构由于被“套牢”,也不再敢轻易参与其后续融资了,其市值也在高光之后留下满满的落寂。

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