从一个阿里巴巴到N个阿里巴巴

互联网最大组织变革在24岁的阿里内部轰轰烈烈展开。

2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。

其中“1”是阿里巴巴集团，在此之下，设阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团以及多家业务公司。每家公司均成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。在完成组织变革后，其业务模式将从此前的“大中台、小前台”变为“快中台，强前台”，藉由此提升阿里各垂直业务线的积极性和创造性。

既然“脱离”阿里，“6+N”自然也可能直面资本市场。“多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个”。面对为何做出如此大的变革，张勇如此表示。

那么问题来了，根据新的组织模式，阿里六大业务集团和N家业务公司独立上市的可能性到底有多大？又如何为小阿里们进行价值重估？

01

新组织架构建成

拍扁、放权、增值

“为了让组织跑得更快，要去更闭环到每个主要的业务里边去。让每个业务能够形成一个闭环组织，所以这个生产关系变化之剧烈，挑战之大应该说前所未有。”在接受媒体采访时，张勇这样表示。

而在内部信中，张勇直言，此次组织变革，是阿里“24年来最重要的一次组织变革”。

跨入移动互联网时代后，阿里确定了“履带战略”，即在“大中台、小前台”结构下，从老业务的需求和优势出发，让老业务带动新业务。这一点，无论是最初为淘宝服务的支付宝，还是起始于解决运力与配送问题的菜鸟，都概莫能外。

这种业务模式的优点自然是新业务可以站在老业务的肩膀上快速发展，但问题也显而易见，那就是随着企业盘子越铺越大，上下级的沟通成本越来越高，效率越来越低，并且“大锅饭”也增加了弱势业务的惰性。

对此，张勇表示，“今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、钉钉等，分别在不同的周期里面”。

不同周期如何按照自己的时区前进，至关重要。

其实早在2015年前后，阿里就开始探索新型的组织模式。以2015年阿里启动的中台战略为例，其将原本分散的支持部门合拢，进行快速的服务迭代，可以更高效地支撑前线，大生产关系的变革降低支持部门的运营成本。正是这次变革，使得盒马、淘宝直播、钉钉等一大批创新业务实现了快速发展。

图片图：阿里内网张勇问答员工视频

而此次“1+6+N”组织变革，其实也是过去几年阿里经营责任制以及多元化治理体系的延续。正如张勇所言，“解决生产力的发展和创造不同，首先必须从生产关系的变革入手”。近两年，阿里不断追求更快的反应能力和决策流、更扁平的组织架构、更具效率与效益的业务流。

这也确实释放了阿里各业务板块的活力，以本地生活中的高德地图为例，艾媒咨询披露的《2022年度中国APP市场月活数据排行榜》显示，2022年12月，高德地图以超4.9亿月活位列旅游出行领域月活榜首，对比来看，美团和大众点评的月活分别为3.1亿和1.7亿。

阿里的“1+6+N”组织变革做到了进一步“放权”。其中“1”为阿里巴巴集团；“6”为云智能、淘宝天猫、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱六大业务集团；“N”为其他具备条件的业务组织变身为多家业务公司，全面实行公司化管理。与阿里巴巴集团类似，“6+N”下的公司或集团也会实行CEO负责制，无论是人事任免、财政收支还是发展战略，都相对独立，不过需向各自的董事会汇报。

虽然“1+6+N”组织变革将阿里“拍扁”了，但值得注意的是，云智能排名六大业务集团之首，而2022年12月底，张勇还兼任阿里云总裁。这似乎说明，未来云智能业务将是阿里发展的重要方向。

总而言之，阿里最新的组织变革，在保证集团整体战略方面不偏航的背景下，充分“放权”，赋予各业务板块更大的自主能力，这不光有助于调动这些垂直业务的积极性，并且也为这些业务分拆上市提供了可能。

02

是否被严重低估

六个阿里究竟值多少钱

尽管在大众认知中，阿里与电商有极强的联系，但在移动互联网时代，经过多年的合纵连横，阿里早已不再是一家纯粹意义上的电商企业，而是以支付和电商为中心，构筑了多个生态板块的巨无霸。

张勇表示，“今天的阿里巴巴，多个业务覆盖不同的领域，有的是消费者业务，有的是文娱类，有的是物流，还有了阿里云以及to B相关业务，包括环路化新公司瓴羊，等等”。

不光业务面宽广，并且阿里电商之外的业务也拥有不俗的实力。以阿里云为例，其聚焦的云计算市场正飞速成长。前瞻产业研究院披露的数据显示，2019～2021年，中国云计算市场规模分别1334亿元、2091亿元以及3102亿元，分别同比增长56.7%和48.4%。

在此背景下，阿里云也交出了亮眼的答卷，2021财年第一季度业绩报告显示，2020年上半年，阿里云营收达245亿元，市场份额连续四个季度上涨。该业绩披露后，多家机构上调对阿里云的估值，其中高盛将阿里云的估值上调至1238亿美元。

不止阿里云，随着数字经济的发展，协同办公软件也成为互联网行业的一大风口。因具备先发优势，并且拥有云计算基础设施优势，钉钉已在市场取得绝对优势。QuestMobile披露的数据显示，2022年10月，钉钉月活为2.2亿，位居第一，反观企业微信和飞书的月活分别仅为1.1亿和840万。

虽然阿里没有披露钉钉的具体营收信息，但参考2021年美国云计算巨头Salesforce斥资277亿美元收购企业协作应用Slack的经验来看，钉钉无疑也拥有可观的价值。

不过值得注意的是，虽然众多业务都可以和行业头部玩家掰手腕，但阿里的估值在资本市场却没有得到完全彰显。截至美东时间2023年3月28日，阿里美股市值为2543.69亿美元，作为对比，同期京东美股市值为652.96亿美元，前者市值仅为后者的3.9倍。

要知道，京东80%左右的营收都来自于电商业务，无论是营收规模还是成长性都弱于阿里，这个估值对比显然没有体现阿里的业务价值。

事实上，对于专业投资人士，阿里业务价值早已经超越电商领域。

2020年4月，国金证券研究所发文称，“阿里是一个以数据为核心，以电商&广告业务为造血基本盘业务，以金融&云计算&物流等业务为支持，持续战略布局生活中多元化场景的巨型数据经济体”。

国金证券研究所认为，阿里的多元化业务，不同板块具有不同估值逻辑，因此采用分部估值法（SOTP）对阿里进行估值。

国金证券研究所将阿里的业务分为核心商业交易市场、新零售、Lazada、本地生活、菜鸟、阿里云、优酷、创新业务八大板块，针对每个业务板块的营收和竞争力进行估值。比如，针对阿里的本地生活（饿了么+口碑），参考竞争对手美团估值，给予4x EV/Sales，得到估值1011亿元。阿里云业务，参考云计算行业估值水平，给予7x EV/Sales，得到估值2836亿元。

据统计，国金证券研究所给阿里八大板块的估值合计4.56万元元，约6623亿美元，是阿里目前美股市值的2.6倍。

当然了，上述业务估值是在当时市场环境下做出的，只是参考数据，但昭示的逻辑却极具启发性，阿里组织变革后，各板块有了独立上市的可能，这也会相应地拉高阿里的整体估值。事实上，资本市场已经给出了答案。美东时间2023年3月28日，阿里美股股价报收98.39美元/股，单日上涨14.25%。这显然与阿里的“1+6+N”组织变革有直接联系。

03

组织架构更敏捷

阿里深度激活生命力

阿里选择进行组织变革，固然是希望提高公司估值，更重要的原因，其实还是希望通过“快中台，强前台”的业务模式，提高各板块的生命力。

对此，张勇表示，“我们希望能够让这些公司真正面向市场，真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。”

事实上，早在移动互联网时代，阿里的“中供铁军”文化和组织能力曾催生出众多商业神话。

比如，在本地生活行业，推动美团走向巅峰的“快速复制能力”，主要就来自于阿里。2011年11月，阿里巴巴第 67 号员工，前销售副总裁，中供铁军代表人物干嘉伟加入美团，从业务和团队管理两个方面，为美团建构、管理了高效的销售团队，推动美团赢得了“千团大战”。

对此，2018年11月，美团联合创始人王慧文曾表示，“放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴”。

从这个角度回望阿里，就会发现，从此前的“大中台、小前台”变为“快中台，强前台”后，阿里的各个业务板块都变为了相对独立自主的“初创公司”，一方面，管理层的主观能动性可以发挥到极致，另一方面，阿里又能给下辖公司提供技术、流量支持，因此，阿里的这些“初创公司”很难不收货亮眼的业绩。

对此，张勇表示，“对很多已经环路化的公司来讲，已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任，自己做选择，而不是说‘缺资源，问集团要’‘缺这个东西，听集团的’，等靠要的思想会下降，主动性会上升。”

在此之前，业内已有传闻称，阿里云将独立上市。此次组织变革，无疑给阿里云独立上市提供了良好的契机。

财报数据显示，阿里云2022年营收775.92亿元（未包含阿里集团贡献收入），利润13.13亿元。《中国公有云服务市场跟踪》显示，2022上半年，阿里云在公有云 IaaS 市场份额为 34.5%，公有云 IaaS+PaaS 市场份额 33.5%。无论是从市场影响力的角度还是从创收能力来看，阿里云都已经称得上“成熟”，具备上市的底气。

正如张勇所言，“不断升级自我，时刻具备拥抱变化的热情和能力，必须成为核心竞争力”。

据不完全统计，近七年来阿里进行了逾20次组织架构调整，平均每年超3次。可以说，正是在不断的组织变革推动下，阿里才成长为一家年活跃买家数超13亿、GMV超8万亿的“巨型数据经济体”。

随着移动互联网红利消逝，互联网进入下半场，竞争越发激烈，互联网企业传统的组织能力备受考验。阿里在此时选择进行“24年以来最重要的一次变革”，不光体现了其公司治理自我变革上的决断、勇气和领先意识，同时也释放了阿里各业务板块的生命力。

花开六朵，各表一枝。

随着“1+6+N”组织变革逐渐落地，阿里未来可期。