中国企业国际化，做OEM是最简单的，但做自主品牌则是选了一条艰难的“出海”之路。
9月6日，德国柏林，全球关注的IFA（柏林国际电子消费品展览会）展会上，Hisense、Gorenje、ASKO三个品牌的展位依次排开，盛装迎接观众的到来。但这三个品牌的展位实际上完全相通、连在一起，没有任何区隔。因为，它们背后其实都有一个共同的名字——海信集团。它们背后也有一个共同的故事——海信的国际化。
2018年8月，海信集团在击败另外四家竞争对手后，正式完成了对欧洲家电巨头Gorenje的收购。成立于1950年的Gorenje，是欧洲领先的高品质家电制造商之一，在东欧市场更是有30%左右的市场占有率，旗下拥有ASKO 等高端奢华家电品牌。
而这，只是海信“出海”的战略布局其一。
今年上半年，英国著名的品牌价值评估公司BrandZ发布的《2019年BrandZ中国出海品牌50强报告》中，海信以其连续三年“辨识度高”“可见度高”的品牌实力强势胜出。且连续两年位居中国出海品牌十强，2017年还曾获评“成长最快家电品牌”。
在世界家电市场低迷的大势之下，海信何以还能保持市场热度并逆势上涨？从0到1，海信国际化这些年，赢得世界消费者的认可，比预想中要艰难许多，经验也宝贵许多。
海信国际化的抢滩登陆战，是场硬仗！
国内家电市场竞争早已呈现白热化态势，这也让业内企业纷纷出海谋发展。但海信的出海之帆早就扬起。
作为中国首批“走出去”的企业之一，中国“入世”之初，海信就将“国际化”列入集团的核心战略，2003年，整合了所有海外市场和业务，海信正式开始了国际化征程。
2006 年，海信成立海信国际营销总公司，将科龙的冰箱、空调等海外业务正式并入，提出“大头在海外”的发展战略。刚刚接棒海信国际市场的林澜，向海信集团董事长周厚健提出两个要求。
第一，提高海外员工待遇。林澜回忆道：“当时海信员工薪酬与国外的标准简直没法比。没有公平的薪资待遇，大家就不会有士气，优秀人才也进不来。海外市场更难拓展。”所以，集团明确做出了支持提高海外员工薪酬待遇的决定。
第二，设立专门的海外研发中心。林澜介绍：“以前的研发中心重点在国内产品，海外只是做一些修补，没有专职的团队。” 随着海信国际营销公司成立后，第一个欧洲研发中心很快就在飞利浦总部成立。林澜说：“当时一口气派出了20个工程技术人员、设计人员，组成专门为海外研发工作的团队。当时的确培养出了一批海信优秀人才，到现在都是集团骨干。”
与此同时，海信开始全面拓展海外业务。
先是设立海外分公司。海信先后在欧洲、澳洲、美国等陆续建立54个分公司，还筹建了南非工厂和墨西哥工厂。这期间同步引进海外当地优秀人才。一系列扎扎实实的本地化策略实施后，海信具备了挤进海外市场的硬实力。
另外，实行股权激励。林澜解释道：“把所有的骨干吸引到我们国际营销的股权体制下，每个人自己拿钱出资买股权。这些机制使让大家更有责任感和积极性。”事实上，这一举措让国际业务第二年就开始见效盈利了，这种势头一直持续到现在。
让海外市场扭亏为盈的还有一大变革：改变海外业务生产布局。
林澜带领海信国际业务团队，通过缩短供应链，提高海外本地运作的反应和效率。同时，通过工厂的建设，与渠道、政府、商家等都建立了友好关系。”
国际化之路通关后，海外业务发展提速前行。陆续完成了东芝电视、Gorenje多个海外品牌的收购，理顺了股权架构、销售渠道、销售团队、财务系统等问题。2018年，海信集团海外收入逆市上扬达到378.38亿元人民币，占整个集团销售额的近40%。
从最初的亏损，到如今的逆势发力，至此，海信走向了国际化的新台阶。
“戒掉”OEM，选择另一条艰难的路
2005年，海信进一步明确“要将海信品牌打造成为国际知名品牌”的战略目标。2006年，海信提出“海信未来发展‘大头在海外’”的战略。
今天，作为中国最早征战海外的企业之一，从最初的培育阶段，到今天杀进“BrandZ中国出海品牌50强”榜单前10位。总结海信布局国际化的最深刻的体会，林澜认为只有一个词——自主品牌。
海信在“大头在海外”的国际化战略下，拒绝OEM，不断推进自主品牌建设，成为中国企业出海的样板。
林澜谈道：“海信国际营销公司正式成立后，当时90%的业务都是OEM，只有很少的业务比例是自有品牌。那么，是以OEM来取得量，还是做自主品牌来取得长远的收益？”海信也经过了细细思量。
林澜直接将OEM比做毒品：做OEM是最简单的，按照人家的标准把产品做出来，然后运到码头，就把钱收了。销售、售后什么都不用管，既安全又舒服。但OEM做得越多、越大，企业未来的自我主导能力就越弱。不做自主做品牌，没有后劲，没有造血功能，就是等死。
但做自主品牌，又包含着大量的准备工作。“你需要有自己的物流系统，要学会定价，要做市场宣传，要做国际渠道开拓，有自己的海外财务、人力资源……仅从工作量上看，做海外自主品牌和OEM是千差万别。所以当时我们是选了一条艰难的路。”
“B品牌”策略和赛事营销闯出一片天
为了在这条艰难的路上闯出一线生机，海信最初策略性地把自己定义成“B品牌”。
“我们不去跟三星、LG争，但是我们也不能把自己做成杂牌，所以我们要做“中间”。“A品牌我们暂时不做，我们先从B品牌做起”。凭借B品牌策略，海信海外市场总算有了自己的自主品牌。
全球最大传播集团WPP Store欧洲、中东、非洲区及亚洲区首席执行官David Roth（大卫·罗斯）曾建言：“中国品牌的思路不应局限于产品发布，应该更多出考虑全面打造品牌形象。”
为了在海外提升海信的集团品牌，以及自主品牌的知名度和信誉度，海信在海外市场的探索和尝试从未停止。
海信选择了赞助国际体育赛事，提升品牌知名度与美誉度。从最初赞助澳网公开赛，到赞助世界一级方程式锦标赛F1红牛车队，再到赞助美国第二大体育赛事NASCAR，和赞助2016年法国欧洲杯，海信不断在国际顶级赛事中露脸。2018年，海信成为FIFA世界杯官方赞助商，海信电视成为FIFA世界杯的官方指定电视，海信品牌持续在国际赛事的加持下提升。
品牌提升的效果，直观的反映在了市场上。“澳网体育场馆，我们一口气赞助了7年，到第7年的时候，市场占有率已经到了20%。”“赞助欧洲杯、世界杯那两年，利润每年都在破记录。”
人和产品，才是海信“出海”的立身之本
自主品牌，历来是衡量一个企业出海质量的重要指标。2018年，海信在欧洲的自主品牌销售量同比增长14.1%，在非洲市场同比增长41.7%，在美国市场同比增长57.5%，在加拿大市场同比增长甚至达到106.1%。增长的背后，离不开海信多年的坚持。
2018年，由中宣部、国务院国资委指导，中国外文局在北京发布了《中国企业海外形象调查报告》。报告显示：华为、海信位居榜单前两位，并且海信在中国家电行业“最佳海外形象”调查中位居第一名。对于海信在海外市场取得的成绩，林澜强调：“整个国际业务这几年不仅仅是销售额、利润的增长，更重要的是产品设计能力和人才的积累。”
人和产品，才是海信“出海”的立身之本。
“出海十几年当中，最大的问题就是人才问题。”林澜表示：“一定要用好本地人才，不能全靠中国外派，再出色的人才，由于受当地文化限制、语言限制，做好当地市场都很难。”也正因如此，海信的海外市场销售主力，基本都是“老外”。而且半数以上都有在三星、LG、惠尔浦、伊莱克斯这些大的家电公司的工作背景。”
其次，企业国际化，不仅是领导有国际视野，也是员工能力的国际化。“我们现在有一个很大的培训计划，把语言过关的员工，派到海外各个工厂、研发、销售机构培训，再做优选。” 林澜介绍，在企业不断向外拓展的过程中，需要源源不断地“沉淀”国际化优秀人才，成为海外发展的基石。人是一切的基础，有了人才打底，企业发展才有源动力。
有了人才储备，接下来就是产品，“光有人没好产品，照样卖不出东西。”林澜透露，海信研发的产品就是要和别人有明显的差异。未来技术发展，产品的图像质量、音频质量好是最起码的要求，下一步就是要做好客户体验。
现在海信的产品可以做到：研发中心直接和客户沟通消费者痛点问题，然后再在新设计中融入客户意见和感受。此后，在产品真正上市之前，会提前与客户就诸多细节进行沟通。这种深度合作，不仅推动了客户配合生产，还充分发挥了技术的潜力。而这种出色的产品设计能力，更是离不开海外市场的一次次历练。
出海、国际化战略，不仅带来了机遇，更加速了企业的成长与发展。从本土化经营，到区域化生产，设立海外研发机构，再到全球品牌建设，海信向全球的渗透不断深入，更书写了中国传统制造业走向世界的一个深度经典案例。
转自 《中外管理》
原创文章，作者：新智派，如若转载，请注明出处：https://knewsmart.com/archives/15594
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