布鲁克斯前CEO吉姆·韦伯：布鲁克斯扭亏为盈的密码，我们只做最好的跑鞋

我们都是布鲁克斯是一家源自美国的百年跑鞋品牌，与亚瑟士、索康尼、新百伦，并称为全球跑鞋行业的四大专业顶流品牌。但是这家历史悠久的品牌，一度濒临破产。

2001年吉姆·韦伯成为Brooks的CEO，他采取了很多颇具突破性的竞争策略，在耐克、阿迪达斯一众巨头的环伺之下，一次次挽狂澜于既倒，将布鲁克斯不断带出泥沼，并推动企业的营收屡创新高。

吉姆·韦伯是如何做到的？吉姆·韦伯在《这就是布鲁克斯》这部应巴菲特邀请写作的著作中，再现了他如何带领一家失败的企业转变为价值数十亿美元的品牌的秘密，相信对于经历了40多年的高速经济增长之后，失去竞争力与利润的中国本土企业，一定能从中有所悟。

作者：[美]吉姆·韦伯(Jim Weber)

出版时间：2024年8月

出版社：湛庐文化/浙江科学技术出版社

成功的秘诀是对目标的锲而不舍。在布鲁克斯的第一天，我在办公室的白板上写下了本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli）的这句名言，并将它一直留在那里。

这句话时刻提醒我，要集中精力，打持久战，不要分心。

我对迪斯雷利没有过多的了解，但他的这句话表达了我深信不疑的观点，即持续的专注和明确的目标是成功的关键。而当时的布鲁克斯恰恰缺乏这两种品质，我决定加以补救。因此，在我刚担任布鲁克斯首席执行官的日子里，我经常告诫团队成员，在相当长一段时间内，我会不厌其烦地重复“布鲁克斯是一个专注于跑步的品牌”这句口头禅。我们不会追逐那些炫目的新鲜事物。事实上，我们会听到很多投资某某项目的建议，并周期性地得到我们应将产品线扩展到这个或那个品类的建议，比如从儿童鞋到篮球鞋。20世纪80年代，轮滑运动突然流行起来，但它到达顶峰后就止步不前了。像我这样的冰球运动员会滑轮滑，但这是人类固有的运动吗？不是。但跑步是，而且一直是。跑步是所有运动的核心，我们不会把目光从它身上移开。我们需要为用户解决问题，首先、最后，以及永远。

“布鲁克斯将会成为什么？”

2001年4月的一个春日早晨，我驱车穿过西雅图，前往市中心参加布鲁克斯国际经销商年度大会。当时，我刚担任布鲁克斯首席执行官两周，这是我第一次面对满屋子的全球合作伙伴。那是一个灰蒙蒙的雨天，酒店大厅里灯光昏暗，会议室内的气氛更是沉闷。布鲁克斯亏损了500万美元，负债超过3 000万美元。我们积压了大量库存，包括价值数百万美元的过时服装面料。布鲁克斯已经多年未能实现预期业绩，为布鲁克斯提供资金的银行想要退出。互联网泡沫已经破裂，全球经济严重衰退。我们的经销商要么愤怒，要么焦虑。布鲁克斯处于困境中，整个行业都知道这一点。

更糟糕的是，在100美元以上的高性能运动鞋市场上，竞争激烈的都是可见技术。耐克凭借其久经考验的Air系列球鞋高歌猛进，刚刚大张旗鼓推出的Shox风头正劲。亚瑟士拥有广受欢迎的凝胶系列，像Big 5体育用品和Foot Locker这样的零售商乐于提醒我们，亚瑟士的鞋子有十几种或更多的技术，这有助于零售店的店员销售他们的鞋子。在每个价格区间和零售渠道中，布鲁克斯的销售额都排在第6或第7位。耐克、阿迪达斯、锐步、新百伦、亚瑟士和索康尼都在我们前面。

我知道我要面对的是什么，但当我走进那间昏暗的会议室时，我出乎意料地自信。作为布鲁克斯的董事会成员，我仔细研究过市场。我们有一个在高性能跑步装备中生存的计划，即使这个计划一开始会引发争议。我知道市场就在那里。在过去的5年里，参加公路赛的人数增加了25%，这是一个由各种能力的慢跑者和长跑者组成的群体。这些数据充分说明，跑步是一项惊人的投资。其中的一个重要因素是女性跑者的参与。

1972年，美国国会在上一次跑步热潮达到巅峰时颁布的《教育修正案》第九条【1972年美国《教育修正案》第九条规定，在美国，任何人都不得因其性别而被排除在接受联邦资助的任何教育或活动计划之外】,造就了新一代跑者。以跑步为核心的新一轮健康与养生热潮由此兴起。1967年，凯瑟琳·斯威策（Kathrine Switzer）多次遭到波士顿马拉松比赛总监的攻击，后者试图阻止她参加比赛。直到1972年，女性才被正式允许报名参加波士顿马拉松比赛。最近30年，跑步运动再次兴起，但少有运动鞋品牌（包括布鲁克斯）注意到这一点。相反，我们都在争夺大众市场，试图用有眼球效应的可见技术覆盖每一项运动和每一个价格点。高性能跑鞋市场一潭死水。耐克和阿迪达斯在整体上处于领先地位，但在高性能跑鞋品类中却不及新百伦和亚瑟士。

跑鞋过去是、现在仍然是运动鞋和服装中最大的品类。当时我觉得，如果我们集中精力并从中分得一小部分市场份额，我们不仅可以生存，而且可以建立起一个有意义的品牌和一项有价值的业务。

那天早上，当我通过幻灯片介绍布鲁克斯现状时，我感觉到有人在翻白眼。这很正常。我只是布鲁克斯一长串首席执行官中的一个——仅在过去两年中就换了三任。但至少他们听到了关于布鲁克斯处于困境的事实和真相。总体而言，布鲁克斯的销售额远远低于预期，发货延迟，预测过于激进，且分销渠道不同步。

我早就听说有一个新的首席执行官招聘计划。至于这个招聘计划何时执行，取决于我能坚持多久。但是，当我翻到第8张幻灯片时，会议室里顿时安静了下来，我的听众开始在椅子上挺起身来。

“布鲁克斯将会成为什么？”我问道。

接下来，我告诉他们，未来，我们将成为一个专注于跑鞋的品牌，为真正的跑者提供卓越的性能服务。我们的产品将为最挑剔的跑者服务，赢得他们一英里又一英里的信任。我们的品牌将体现所有跑者的精神和灵魂。我们会认真对待跑步这种生活方式，会庆祝人们从中获得了正能量。我们的产品线将分为最好的跑鞋、最好的跑步内衣、跑步袜和跑步服装。一切都在围绕跑步展开，跑步，跑步，还是跑步。

相当长的一段时期内，我们的重点用户将是活跃的跑者，从竞技跑者到每周健身的跑者。布鲁克斯将制造高性能的专业跑步装备，并据此定价。我们的装备将服务于运动和跑步发烧友，完善他们的生活方式，而不是供任何人休闲使用。所以，我们的产品不是家庭鞋类，也不是时尚鞋类。我说完后，会议室里变得更加安静了。

向前移动一堵砖墙

布鲁克斯由宾夕法尼亚大学（宾夕法尼亚接力赛的主场）的一名学生于1914年创立。在前几十年里，布鲁克斯试图为所有运动员——跑者、摔跤手、滑冰者以及足球、篮球和棒球运动员提供一切产品。从一开始，布鲁克斯就采用了标准的运动鞋玩法。大家对运动鞋生产的共识是，你至少需要看到一个凳子的三条腿：跑步、球场、训练等。此外，你还需要在零售渠道上玩“好、更好、最好”的定价策略游戏，从100美元以上的高性能产品到60～80美元的运动休闲产品，再到30～50美元的大众运动产品。许多大品牌都有一个公开的秘密：穿它们运动鞋的人有一半不会去跑步、打篮球或在健身房锻炼。2000年，布鲁克斯50%以上的销售额来自30～50美元的大众运动产品。在布鲁克斯内部，我们称之为“烧烤”鞋，因为这是它们的真正用途。还有人会穿着它们来修剪草坪。今天，这类鞋被归为运动休闲鞋。

1999年，后来收购布鲁克斯的私募股权公司约翰·惠特尼公司邀请我在布鲁克斯董事会任职。布鲁克斯被约翰·惠特尼公司收购后不久，布鲁克斯的首席执行官海伦·罗基在掌舵7年后离开了该企业。她成功地扭转了企业的颓势，将跑鞋定位为企业的核心品牌，这一调整使企业扭亏为盈。在罗基之后两任首席执行官的领导下，布鲁克斯业务开始走下坡路。亏损再次出现。现在，由于布鲁克斯在出售给约翰·惠特尼公司的过程中背负了数百万美元的债务，已经没有出错的余地了。

2000年秋天，布鲁克斯陷入了危机。我们每周都会召开董事会会议，因为银行拒绝为企业运营继续提供资金。这就导致“工资支票是否会跳票”成为迫在眉睫的问题。由于计划未能有效实施，银行要求布鲁克斯在业务上投入更多资金，因此约翰·惠特尼公司董事会正积极尝试评估客户、供应商、管理层、产品、库存和现金流的糟糕程度。

在董事会要求我接管布鲁克斯之后，我花了3个月的时间研究这些数据，试图找到一条既可以遏制亏损又可以盈利的策略。2001年3月，我在康涅狄格州的办公室与约翰·惠特尼公司的几个合作伙伴共度了一天。在评估了挑战之后，我最终决定加入布鲁克斯。之所以做出这个决定，关键在于约翰·惠特尼公司方面给予了大力支持。在布鲁克斯至暗时刻，在难以保证成功的情况下，该企业同意拿出700万美元对布鲁克斯进行资本重组，使其获得坚实的物质基础。这就是我所需要的。2001年4月4日，我被任命为布鲁克斯的首席执行官。

重建的愿景越来越清晰了，但我仍然有一些严重的障碍需要克服。当我告诉董事会有10个重要的优先事项需要处理时，董事会成员建议我只选4个。我想起了在商学院学到的一个比喻：成功需要同时同步向前移动一堵砖墙，因为失败的方式有很多种。我告诉董事会：“我们必须做好所有这些事，否则将无法达成目标。”

首要的挑战之一是说服我的新团队。实际上，我们可以一边走路（或跑步）一边嚼口香糖。我们可以不慌不忙地完善管理，获得增长和利润。许多员工认为，我只是卖掉了企业，然后一走了之。我承认，目前企业的所有者不得不卖掉布鲁克斯。银行想要退出，因为它们需要回报。但我相信，这个品牌可以通过单一地聚焦于专业跑鞋而获得成功，由此我们可以吸引投资者。我满怀信心地告诉我的团队，有问题的企业才会被出售，而有机会的企业则会引来投资者。如果我们能阐明布鲁克斯的机会，就会有很多投资者排着队来支持我们的企业，以至于我们不得不雇用一名停车场管理员！

我们的鞋盒颜色是一种特殊的蓝（色号为PMS300），我们称之为布鲁克斯蓝。我想知道，怎样才能看到越来越多的布鲁克斯蓝盒子从库房走向市场。我知道，如果能让顾客试穿我们的鞋子，就有很大的机会卖出去。事实上，研究证实，如果我们能把鞋子穿在顾客的脚上，就能赢得60%以上的顾客。

在市中心酒店会议室的演讲结束后不久，我就出发去见客户了。

一步步，背离行业传统观念

我在上任后的第一个春天和夏天，会见了几十个布鲁克斯的零售合作伙伴，以测试想法并听取反馈。其中一次，我拜访的是Big 5体育用品。在那之前的一年，它是布鲁克斯最大的客户，在我们6 000万美元的总收入中，它的销售额为1 000万美元。我们的销售团队担心我会把事情搞砸。我走进会场后得知，在大型体育用品商店，我们鞋子的平均价格是30美元左右，而以这个价格销售，我们其实是在赔钱。利润如此之低，我们充其量只是在换钱。我们有数百万美元的库存，这些库存占用了银行向我们提供的大量资金。会议期间，Big 5体育用品的一位高管看着我说：“吉姆，我们喜欢布鲁克斯。我们看到布鲁克斯有很多机会，但我们更看好的是你的鞋子19.99美元这个价位。这就是布鲁克斯的机会所在。”我心想，好吧，一切都结束了。以那样的价格，我们不可能盈利。回到西雅图后，我对那部分业务没有做任何努力，只是让它逐渐归零，因为按照既定的模式走下去，我们或我们的用户都不会成为赢家。

《跑者世界》当时的一项调查发现，价格和外观对跑者来说是最不重要的鞋子属性。合脚度和舒适性排在第一位，其次是防损伤和性能特点。当我们削减了60%的产品线后，不出我所料，收入迅速下降。这样的转变可能会令人很难理解。放弃全国性的大客户看起来是一个存在巨大风险的举措。但这是必须要做的，因为我知道，这最终会减少损失和库存，并产生急需的现金。

我们的计划是优先考虑与跑鞋专卖店建立合作关系，这些店铺向跑者销售专业装备。例如，西雅图的Super Jock'n Jill就是一家这样的店。开车经过它位于绿湖的旗舰店，你会看到跑者试穿新鞋，在人行道上慢跑。这家店最初是由劳雷尔·詹姆斯（Laurel James）于1975年11月开设的，她是一位有五个男孩的单身母亲。劳雷尔的一个儿子切特·詹姆斯（Chet James）于1981年开始打理这家专卖店，后来与他的妻子朱迪·阿尔布雷希特（Judy Albrecht）于1997年买下了它。在太平洋西北地区，Super Jock'n Jill被视为在跑鞋、步行鞋、运动服装和顶级客户服务方面最值得信赖的资源。

像Super Jock'n Jill这样的专卖店常常会成为最好的跑步装备策展人。它们是守门人，是社群跑步的中心。我们知道，必须赢得它们对布鲁克斯产品和服务的信任，于是，我们开始将它们视为上帝。

Fleet Feet是另一个重要的跑步装备策展人。2001年，它的首席执行官和所有者是汤姆·雷诺（Tom Raynor）。他将Fleet Feet从一家商店发展成遍布34个州和哥伦比亚特区的90多家商店，很了不起。我被邀请参加在离北卡罗来纳州卡尔伯勒总部不远的一个山区度假村举行的Fleet Feet大会。

雷诺和我在外面的露台上共进了午餐。他一直关注布鲁克斯领导层的所有变动，并听取了关于我们“只做跑鞋”的策略。他忧心忡忡地告诉我：“我们关心布鲁克斯，也希望你们获得成功。我们只是不确定，你们能否仅凭跑鞋这一个品类生存下来。”

我们剩下的合作伙伴则在担心布鲁克斯背离了传统行业观念，这种观念起源于鞋类品牌拥有自己工厂的时代。那时，人们希望自己的产品能跨越品类和价格点，将风险分散到多种运动、不同品类和各个季节中，以保持工厂和员工的忙碌。如果你只聚焦于跑鞋，那如何在跑步衰落或篮球崛起的时尚周期中生存呢？要满足市场需求，你需要覆盖30～150美元甚至更高的所有运动鞋价格带。在此之前，没有一个大品牌会只专注于某一细分市场。总之，我们聚焦高端跑鞋的大胆声明，在业内听起来并不明智。

虽然不再需要全年去生产全系列的运动鞋，但布鲁克斯必须得有精确的质量控制。当大品牌商家们不能将整个供应链聚焦于对跑者至关重要的合脚性时，他们很难学会这一点。在我们聚焦跑鞋策略的早期，零售商告诉我们，广受欢迎的耐克飞马跑鞋的舒适度会因生产工厂的不同而有所差异。我们深知，跑者会对特定的一款跑鞋极为忠诚。而一旦你搞砸了舒适度，就有可能永远失去他们。布鲁克斯决定在跑鞋的穿着测试方面投入巨资。我们现在有一个由10万名跑者组成的社群，在新产品商业化之前，他们会提供实时反馈，包括多个尺码。我们得到了大量反馈，有好有坏，但总归是建设性的建议。

“我的脚感觉像在航行！”“我从来都不需要与它磨合。一旦穿上，我就可以跑好几英里。这时你就清楚鞋子非常合脚。”一家运动鞋专卖店零售商告诉我们，他们有一个“啊”系数。当人们穿上一双很合脚的鞋子，从凳子上站起来时，会说：“啊!”

而当鞋子看起来不太合适时，零售商常常会听到“我需要更多的稳定性”“鞋子不够灵活”“鞋头应该更宽一点”之类的评价。

彻底转变分销战略

我很清楚，我们的专业跑鞋零售伙伴非常关心布鲁克斯生产的跑鞋，他们也希望看到我们的计划能取得成功。在一次访问中，我见到了公路赛跑运动公司的首席商人，他当时是世界上最大的跑鞋买家。

好吧，吉姆，欢迎你加入，成为布鲁克斯两年内的第四任首席执行官，祝你好运。之前听说过……但我们支持你。只是，无论你做什么，都不要搞砸这种文化，因为当你走进布鲁克斯的门时，总会有好事发生。那里的人们是积极乐观的，他们想要解决问题，让改变发生，他们看起来很开心。

布鲁克斯的文化深深根植于跑步，现在它将专注于高利润、高性价比的跑步装备。如果这些产品达到了预期效果，我们就有机会赢得跑者的信任。根据《跑者世界》的数据，经常跑步的跑者每年平均购买2.6双跑鞋。我们将所有的营销工作都集中在跑者跑步和购物的场所。我们努力从专卖店的老板、经理和员工开始，从而赢得关键影响者的信任。

到了2002年，我们的分销战略彻底转变：不再关注鞋的销售地点，而是关注跑者购买专业装备的地点。这意味着我们调整了销售策略，以匹配我们的产品和消费者的关注焦点。布鲁克斯一直专注于销量，其分销金字塔以商场、家庭鞋店、体育用品商店、连锁百货店为基础，加上顶部的一小部分跑鞋专卖店。但是我将金字塔翻转，将跑鞋专卖店排在首位，然后是体育用品商店，最后是专注于跑者购买专业装备的商店和百货商店（见图3-1）。这意味着，我们的产品将在所有运动鞋分销渠道中不到20%的门店中出现，但我们将重点关注的4 000家商店是购买高价跑步产品的地方。

图3-1高性能跑步装备分销金字塔

我带着越来越多的待办事项去见董事会，包括清理资产负债表、清算库存、重启产品开发。我们进行了重组，我引入了一位新的、经验丰富的首席财务官大卫·博安（David Bohan）。我分享了这个一页纸战略，并告诉所有人，他们可能会对我不断重复这一战略而感到厌倦。

一页纸战略要求我们控制库存，通过按时开发和交付产品来提高现金流和利润率。我从奥布莱恩的夏季水上运动业务和西姆斯的雪上运动业务的极端季节性中了解到，准时并非“无关紧要”。如果你迟到了，你就会错过这个销售季。然后企业会产生库存，必须通过打折出售产品才能继续运营。为了满足盈利需求，你必须按时向零售商发货。至关重要的是，布鲁克斯不能错过全价销售这一宝贵时间点，不能出现过剩的库存，因为这样会降低利润率和用户对产品的价值感知度。我们必须让产品的开发日程表按计划进行。

高性能跑鞋产品的不断起飞

2001年，野兽系列（Beast）和上瘾系列（Addiction）是布鲁克斯最成功的两款运动鞋，其销售收入占据企业高性能跑鞋业务的一半，约为1 500万美元。野兽系列和上瘾系列分别在运动控制跑鞋类目中排名第一和第二。除了这两款鞋，布鲁克斯几乎没有其他成功的鞋款。我们需要加强布鲁克斯在最重要的性能领域中的地位：拥有稳定性类目，重点面向那些需要一些支撑，但想要一双比运动控制跑鞋更轻便、更具灵活性的跑鞋的跑者。

我们团队聚焦高性能跑鞋的一个关键结果，是重塑了布鲁克斯的中等价位稳定系跑鞋——追岚系列（Adrenaline GTS）。当时，这款鞋已经迭代了3次，尽管它还没有火起来。但我们知道，如果我们能把握住产品设计，然后确保供货，它就有潜力成为爆款。我们把它做成了一个单色组合（蓝色/白色），并在18个月里保持不变。这使我们能够以很小的风险应对库存问题，并满足了销售的需求。我们创造了一个新的鞋楦（即鞋的形状），调整了鞋的合脚性，完善了鞋头部分，并实现了平稳的穿着体验。一个更大的突破是渐进式对角线滚动条，它使用了3倍密度的中底泡沫，波浪状地从外向内的设计避免了脚的过度前倾，使穿者能从脚跟触地平稳过渡到脚趾离地。可以说，这款鞋的第四个版本完善了该鞋的合脚性，触感出众，穿着舒适。

之后，追岚系列赢得了《跑者世界》的“最佳革新”奖和跑步网络的“最佳创新”金奖。20年后的今天，它被公认为市场上最畅销的稳定性跑鞋，也是有史以来最畅销的跑鞋之一，销量超过3 000万双。我们的一位跑鞋测试者称其为“跑鞋中的自动驾驶汽车”，他写道：“这双鞋似乎可以控制你的跑步，防止你变得懒惰或步伐失调。”

追岚系列成为拯救布鲁克斯的特许经营产品，并为企业未来10年的增长提供了资金。随着廉价的低利润产品的退出，我们可以专注于领导力原则：挑战自我以引领跑者，实现盈利增长，围绕我们的品牌建立一条“护城河”，并迅速执行。

随着追岚系列的起飞，布鲁克斯开始在其他品类取得进展。在中性鞋款的市场上，甘油系列（Glycerin）和幽灵系列（Ghost）增加了我们对跑者的吸引力，这些中性鞋款一般会被推荐给那些不需要支撑的跑者。就在布鲁克斯签约运动员、“超马之神”斯科特·尤雷克（Scott Jurek）开始在超跑赛道上占据主导地位的时候，我们推出了布鲁克斯第一款真正的技术跑鞋——山岩系列（Cascadia）。

“从左边超过去”

我们正在不断取得进展。但跑步爱好者是一群眼光挑剔的人。你必须不断赢得他们的信任。《西北跑者》（Northwest Runner,1976—2016年出版）的编辑兼出版人马丁·鲁多（Martin Rudow）曾来到我们当时位于西雅图北部郊区博塞尔的办公室，以确保我们扛起了跑鞋领域的大旗。在他的文章中，马丁放了一张我的照片，照片中作为布鲁克斯的新任总裁兼首席执行官的我正在当地的半程马拉松比赛中爬坡。他还发自内心地写道：

健康的制鞋公司赞助比赛和特别赛事，并帮助运动员个人。简而言之，一个健康的制鞋产业会使我们所有人受益，而一个健康的、近在咫尺的制鞋公司应该使我们受益最大。这就

是布鲁克斯对我们如此重要的原因。

我相信我们能生存下来，但我们的旅程不适合胆小的人。我们抛弃了75美元以下的所有鞋子，不再生产或销售它们。即便如此，那一年我们还是实现了既定的业绩目标，团队也获得了很长一段时间以来的第一笔奖金。情况在不断好转。在最初的九个月里，通过清理过剩的、老化的库存，并不再投资无利可图的廉价鞋子，我们获得了大量现金。我们开始感觉到自己的步伐更加富有活力。每周五下午，我们在布鲁克斯总部举行的员工自愿参加的趣味跑步活动加快了节奏。有了新款追岚跑鞋，我们的市场份额不断增加。在会议上，我们喜欢八卦一些竞争对手的话题：在亚特兰大奥运会上，某个领先品牌的广告牌上写着：“你不是赢得了银牌，而是失去了金牌。”这让很多人备受打击。“Just Do It”可能会激励一些人，但我们致力于将一件事做好，以此来赢得数百万跑者的信任，这件事就是打造世界上最好的跑步装备。

当然，耐克每天上午10点之前在营销上的花费比我们全年的花费都多。但我们致力于真实的、充满激情和活力的营销，为跑者创建一个真正的社群——从草根到线上，再到赛事。我们的商业目标是推出更多更好的新产品，但我们也希望看到，有更多繁荣跑步这项运动的品牌能脱颖而出。布鲁克斯的营销副总裁戴夫·拉尔森（Dave Larson）领导了创意工作，策划了各种有趣的、以跑者为中心的营销活动。在接下来的几年里，我们为穿着布鲁克斯跑鞋的跑者提供了VIP移动厕所体验。我们还在芝加哥马拉松赛上提供了一个摊位，让人们与一个巨大的意大利面碗和一个巨大肉丸合影。我们拍摄了一条广告，主角是一名布鲁克斯签约精英运动员，她正在为我们的座右铭“快乐奔跑”而努力。“是的，”她说，“我们都想大干一场，但最重要的是要乐在其中。”我们的广告聚焦的是真正的跑者，而不是模特。

跑步网的总裁拉里·埃德尔（Larry Eder）告诉记者，布鲁克斯的娱乐营销活动突出了跑步的兴奋感。“在营销资金有限的情况下，布鲁克斯获得的价值比大企业要多得多。”这是事实，因为我们的目的非常明确。我们的每一次营销活动和所有员工都专注于跑者，我们并不介意非跑者从未听说过布鲁克斯这个品牌。

构建布鲁克斯的“护城河”

2004年，布鲁克斯的故事、产品、分销和业绩证实了我从一开始就给团队做出的预测：投资者一定会主动上门。在转向专业跑鞋领域几年后，布鲁克斯重新吸引到了投资者的关注，更不用说媒体和零售商的关注了。布鲁克斯的销售增长、利润率和资本回报率都位居行业的前¼。我们积压了大量订单，营收比前一年增长了26%。那时，耐克已经签下了勒布朗·詹姆斯和科比·布莱恩特，并收购了匡威，菲尔·奈特（Phil Knight）辞去了耐克的首席执行官兼总裁的职务。

另一个百年品牌罗素运动服装公司（以下简称“罗素运动”）也注意到了这一点。罗素运动一直是老鹰队、牛仔队、公羊队、乌鸦队、奥本大学足球队和美国职业棒球大联盟每支球队的队服品牌。

2004年，罗素运动以1.15亿美元（9倍于我们的息税折旧摊销前利润）的价格收购了布鲁克斯，我们很高兴拥有了一名理解体育的新投资者。罗素运动首席执行官杰克·沃德（Jack Ward）告诉记者，这次收购源于布鲁克斯在高性能跑步产品方面的领导地位。

2006年春天，也就是我成为布鲁克斯首席执行官的5年后，沃伦·巴菲特的伯克希尔收购了罗素运动，使其股价上涨了35%。罗素运动、布鲁克斯以及罗素运动旗下的其他运动品牌加入了伯克希尔的鲜果布衣，这家子公司是巴菲特几年前从破产企业中收购的。

罗素运动的所有者了解到布鲁克斯有一个计划，而且正在实施中。但这并不总是能成为一个我们可以赢得并保持他们支持的条件。我认为自己必须不断地推销我们的计划，并努力寻求支持以实现我们的愿景。到目前为止，布鲁克斯显然已经赢得了在运动鞋和运动服装领域大展拳脚的入场券。虽然我们还不是一家伟大的企业，但我们已经走上正轨，并开始持续执行三个领导力原则：引领利基市场、持续增长和获得优质利润。

很有预见性的是，我曾在学校学习过沃伦·巴菲特关于建立经济“护城河”的想法——创造对客户有价值的竞争优势。即使我在罗素运动和鲜果布衣的老板不太理解我们在布鲁克斯所做的事情，我却依然相信，随着时间的推移，沃伦·巴菲特和查理·芒格（巴菲特在伯克希尔的合伙人）会理解的。

《跑者世界》的鞋类编辑、得克萨斯州奥斯汀跑鞋连锁专卖店的老板保罗·卡罗扎（Paul Carrozza）很快就明白了这一点。他告诉记者，布鲁克斯正处于上升期，野兽和追岚系列开始跻身畅销鞋之列。体育用品情报公司（Sporting Goods Intelligence）的约翰·霍兰（John Horan）也写道，布鲁克斯正在向一个利润更丰厚的市场销售产品，并取得了领先地位。正如这些业内人士所看到的，布鲁克斯正在构建一条“护城河”。