对比瑞幸和星巴克的财报，你很容易有种“瑞幸赢麻了”的感觉。
2024财年第四季度报（截至9月29日），无论是核心经营数据还是全球同店销售额，星巴克都低于预期。全球营收达90.7亿美元，同比下滑3.2%；归属于上市公司的净利润为9.09亿美元，同比下降25.5%。
细分到具体市场，第一大市场北美的营收下滑至62.45亿美元，同店销售额同比下滑6%。第二大市场中国录得营收为7.84亿美元，同比下滑7%。同时，星巴克中国同店销售额下滑14%，同店交易量、客单价分别下滑6%、8%。这已是星巴克中国营收、同店销售额连续三个季度下滑。
与此同时，在中国市场，瑞幸和星巴克持续拉开差距，瑞幸的营收约为星巴克中国的两倍，且增长势头良好，星巴克中国则是业绩下滑。
说一句9.9改变中国咖啡市场丝毫不过分。
不过星巴克似乎并不愿意继续跟进价格战去拿回市场。新CEO上任后，发表了标题为“回归初心”的公开信，要求星巴克明确社区咖啡馆定位。
为什么？
星巴克整顿自己
在北美等市场，星巴克前任CEO主推的是“买一送一”和“降价50%”等活动。
这是前帅任职于星巴克时期的基本战略，认为其低价可以让星巴克赢回市场份额。从数据来看，低价策略不仅没有让星巴克赢回价格敏感用户，反而让基本盘的高净值用户出现松动。因为大量低价产品和优惠券频繁出现，星巴克的门店体验直线下降。
这种情况在中国市场也有一定程度的体现。
中国是价格战最激烈的地区，虽然星巴克反复对外强调“无意参与9块9”行内混战，但你总能在在外卖平台（美团、饿了么等）、社交媒体平台（抖音、快手等）上看到它发放的优惠券。
投入补贴会让客单价下降很正常，前三季度其客单价分别同比下滑8%、7%、8%。不过这些并没有让星巴克的同店销售额上升，反而迎来了同店销售量和客流量的下降：第四财季星巴克中国的同店销售额下降了14%，客流量下降了6%，平均客流量下降了8%。
更可怕的是，你在痛苦的时候，对手却在接受鲜花和掌声。
经历一轮价格战的洗刷，瑞幸利润一度下滑后，业绩开始逐步向稳。瑞幸在10月30日发布的三季度财报显示，公司录得营收101.81亿元（约合14.52亿美元），同比增长41.4%，这也是瑞幸单季度收入首次突破百亿元，创历史新高。
新官上任三把火。星巴克新任董事会主席兼CEO Brian Niccol决定整顿星巴克。
据虎嗅报道，新任CEO对一些核心区域的星巴克中层管理者提出的关键要求是“通过改善门店体验、调整产品，拉升用户的复购率，而不是靠低价去提升消费频次。”
此次财报会上，他例举了星巴克未来将要采取的改革措施，为门店配备合适的人手，尽可能在4分钟内将咖啡送到顾客手中，承诺90%的零售领导岗位通过内部招聘，削减过于复杂的菜单，聚焦咖啡品类，改善定价结构等。
其次，普通消费者是不能放弃的，为了吸引更广泛的消费人群，补贴和投入方向上，现任CEO表示，从11月7日起，星巴克将取消北美所有咖啡馆非乳制品牛奶的加价。同时其承诺，在下一财年内不上调北美门店商品价格。
降价为什么不是星巴克的解药？
在所有人的想象之中，高端的品牌降价之后，理应赚得盆满钵满，为什么星巴克不是这样？主要是星巴克“第三空间”的成本太重了。
瑞幸是典型的“移动互联网思维”来做咖啡连锁：高度线上化、店铺轻资产、即拿即走、低客单价。瑞幸第三季度财报营收能突破百亿，净利润还能双位数增长最大的功臣就是快速扩店。
财报显示，截至2024年9月30日门店总数达到21343家，其中直营店占比超六成。开10000家门店，瑞幸只用13个月。即便今年以来瑞幸的开店速度放缓，也开出了1382家店，远超星巴克2024整个财年的拓店量。
与之相比，星巴克则重得多。
首先是星巴克坚持直营模式，当前平均门店面积为库迪和瑞幸的2—3倍，这也就塑造了其中高端价位区间。
以星巴克中国市场为例。星巴克凭借首个将“第三空间”概念引入咖啡行业的企业，拿下了中国咖啡市场，其品牌形象和消费文化早就深入人心，成为不少人社交甚至是商务洽谈“较高端”的场所。
只不过，注重性价比的消费者，往往并不需要“第三空间”，只想用更便宜的价格买一杯咖啡提神醒脑。试想一下，如果星巴克加入9块9混战中，势必能够抢来更多销量，但关键是，持续的低价要如何覆盖多年打造的“第三空间”成本呢？
对于星巴克而言，想在瑞幸的领域击败瑞幸，实在太难。更何况，价格战的压力，瑞幸也不想扛了。
早在今年2月份，瑞幸每周9.9元喝一杯活动就只剩8款指定饮品。到了5月，瑞幸更是把可选饮品进一步缩小到了5款。原因也不难理解，9.9真的难挣钱。除了这个价格本身赚不到钱，为了稳住加盟商，瑞幸还会自己掏钱补贴，结果就是今年一季度，瑞幸虽然营收涨了，但却亏了6510万元，营业利润率来到了-1%。
与此同时，快速开店和9块9的阵痛期还在，三季度，瑞幸直营门店的同店销售额同比下滑13.1%，而去年同期该指标同比增长19.9%。
星巴克不是不降价，而是降价救不了星巴克。
重新寻找定位
星巴克提出的“第三空间”一度是中国咖啡行业的圣经，中国咖啡行业的创业者们无不以经成为第二个星巴克为目标。
但价格站下，这套“第三空间”的逻辑正在因为现实的挤压而变形。行业分析师张书乐就认为，价格战下，星巴克自身实质又是一个不想留客的“外卖站”，如今星巴克在品牌形象和价格策略上只能重新定位。
过去星巴克的服务对象是白领人群，这里可以精英，可以商务。重回“社区咖啡店”意味着星巴克需要拿出魄力，和过去的定位说“拜拜”，重塑自己。
星巴克的优势在于，它拥有足够庞大的会员资源。
血肉搏杀的价格战里，一个常见的情况是，成熟品牌积攒多年的品牌号召力被新玩家们用足够有诱惑力的价格击碎，真香定律屡试不爽。
不过星巴克中国扛了下来。根据财报，截至季度末，星巴克中国的会员销售占比达 74.4%，同时会员规模仍在上涨，来到了将近1.4亿的水平。同样多亏了会员的发力，稳定的复购帮助星巴克的经营利润率始终保持两位数的健康态势。
与此同时，星巴克中国一面向上游布局供应链，一方面加大了本土化运营的力度。
2023年9月，星巴克中国咖啡创新产业园落成投产，该项目是星巴克在华打造咖啡生产和物流基地的最大投资，总投资额15亿元人民币，将为星巴克国内所有门店的提供咖啡。此外，还投入了2.2亿美元促进数字化运营。
2024财年，星巴克中国共推出了79款创新饮品，过去一个季度，星巴克新开了290家门店，其中一半都位于中国内地三四线城市，新进入78个县级市场。河南平顶山、甘肃酒泉，在中文互联网并不具备热度的地区，星巴克已经有了门店。
从品牌发展的角度来看，价格肯定是护城河，但肯定不只有价格，中国咖啡市场也还远未到终局。根据《全球咖啡产业发展趋势洞察报告》，2023年中国咖啡产业规模达到2654亿元，比上年增长30%以上。过去近十年，中国咖啡的消耗量增长了167%，来到了35万吨。
换句话说，这场仗还有得打。
不过星巴克能否再次拿出新的标准答案，就要靠时间给出答案了。（梦得）
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