华为管理顾问田涛：真正卓越的企业家无不是悖论主义者

每个真正的市场化企业，它的企业文化、管理特质、经营风格等都打上了创始企业家的深刻烙印。企业创始人的个性特征、思维特征、领导力特征、雄心与格局等，很大程度上也决定了一家企业能走多快，能走多远。

作者：田 涛

出版时间：2024年11月

出版社：湛庐文化/浙江科学技术出版社

那么，什么是真正意义上的企业家？什么是真正意义上的企业家精神？近日，华为管理顾问田涛推出《在悖论中前进》一书。田涛从管理哲学出发，对组织与人性、企业命运与企业家精神等终极问题所做的深度思考，提出“卓越的领导者（企业家）无不是悖论主义者”这一命题，启发读者重新理解企业家和企业家精神。

企业家精神的六个悖论

真正卓越的企业家无不是悖论主义者。他们拥有强大的非理性能量，拥有狂热激情，同时也拥有近乎冷酷的理性；他们是冒险家，同时也是保守主义者；他们拥有罕见的使命精神，同时也是极端的现实主义者；他们是不可救药的乐观派，与普通企业家相比，总能在绝望中看到月食的背面，但他们也时常对盲目乐观抱有怀疑与警惕，比普通企业家具有更强烈的忧患意识，甚至恐惧感；他们是秩序主义者，同时又崇尚自由。他们深谙组织管理的第一性法则是在“欲望与克制”之间寻求动态平衡；他们无不具有强烈的扩张性，但他们也大多在思维品质上拥有难得的收敛性；他们在情绪上大多具有易感性——自我感动与感动他人，但他们也无不是孤独者。

以上种种，正是我试图揭示的企业家精神的六大悖论（见下图）。

图：企业家精神的六大悖论

悖论一：99%与1%，冒险家与保守者

企业家精神的实质，一是在不确定条件下做出“判断性决策”，二是通过创办企业、扩大经营、有效管理实现自己的“判断”，从他的判断中获得物质和精神的回报。判断—决策—行动—结果（验证成功／验证失败）的轮番递进，是企业家精神最典型的呈现模式。一旦懒于判断，企业家将与普通人无异；一旦盲目决策，企业家将与赌徒无异；一旦敏于思而倦于行，企业家也许可以转型做“无用之用”的学者，却绝不可做企业家，企业家是天然的行动派；最后更重要的是，他做出了判断，也做了决策，也展开了行动，但结果却是失败的。而真正卓越的企业家是那种不断发动判断、不断驱动决策、不断发起行动，并不断接受失败挑战和成功诱惑的少数人。正因为如此，我们才有充分的逻辑认为：企业家是人类社会的稀缺物种，不是任何从事商业活动的人都可被称为“企业家”。

冒险与成功是一对孪生体，冒险与失败也是一对孪生体。但对企业家自身来说，他们必须首先记住：只有将企业家的冒险精神放大到99%的极限，投资回报率才可能数倍增强，虽然风险也会增加。如果不承担风险，畏惧风险，企业和企业家就都不会成长。

但冰冷的现实是：在逐利的商业世界，赢得成功是唯一的标尺，失败只不过是迈向成功过程中的一组音符。屡战屡败而少见成功，不仅投资者会疏离你，你的大多数追随者也会因失败带来的普遍沮丧弃你而去。资本与人才都是需要用胜利的“歌与酒”持续激荡的。

一位国内著名的基金管理人对我说：“投资就是投人。什么样的人是我所看重的投资对象？保守的疯子。”他举例说，两个人从1 000米高空朝下跳，一个看着蓝天白云就兴奋，不管不顾地就跳了下去，另一个虽然也兴奋，甚至更兴奋，但他在跳之前会反复检查降落伞系好了没有。前者是真疯子，后者最有潜质成为企业家。中国第一代成功企业家的共同特点是：他们骨子里其实都是保守主义者，更准确地说是激进的保守主义者，对“降落伞”的偏好不亚于对风险的偏好。

华为的发展战略背后，处处呈现着任正非领导力风格的两面性：貌似激进的战略投入与对战略收益谨慎务实的估算，并依据变化随时对战略进行修正和纠偏。

悖论二：两个99%，狂热动机与现实理性

做企业从来不是什么诗和远方，要么抵达彼岸，要么死亡。企业家角色代表着最复杂、最微妙又最危险的领导力，是哲学与诗的双重支配力。

诗人般的狂热，是所有事业家的必备气质，比如乔布斯、马斯克。企业家都有一种宿命魔力的狂想病，但正如马克斯·韦伯（Max Weber）所论，理性才是现代商业文明的核心。卓越的企业家必须同时拥有一种深刻的理性化气质。

那些优秀的人为什么愿意相信你并紧紧追随？是因为你所编织的故事和愿景足够宽阔与灿烂，能够让他们的企图心、力量与智慧有安放之地，给予他们强烈的多巴胺能量以充分释放的空间。成千上万优秀的人选择相信，乃至持续选择相信，也是因为你并非那种“热血一上头，什么都不顾”的浪漫诗人或草莽英雄，让他们的梦想与成就不至于在一个人的非理性狂热中毁于一旦。99%的狂热激情与99%的现实理性的悖论统一，是那些一流企业家最理想化的领导力特质，从而创造了企业史上一系列令人惊异的高密度智力合作的杰出范例。大规模和超大规模合作最能展现企业家的类宗教魅力。一流企业家是商人中的“数字诗人”，是想象与激情的化身；也是商人中的“实用哲学家”，是理性主义的现实模版。

在一个充满着膨胀的期望和外部压力的环境中，市场的高度复杂性才是最严酷的现实，仅靠想象力与激情，是远远不够的，反而有可能是摧毁性的。令人扼腕叹息的是，我们有太多的商人是靠嗅觉决策的。我查阅和研究了过去20年10个省市的首富们的致富史与浮沉史，发现了一些共同特征：他们突然崛起于某项产业政策的潮头，又瞬间跌落于潮落之时；虽很少读书，但十分注重学习和琢磨政策文件；频繁变换赛道，什么热就扑向什么；摊大饼式的多元化；高负债与短债长投型的扩张并购；拍脑袋战略与粗糙的自信。这些特质也出现在一些拥有良好教育背景的企业家身上。他们既缺乏“诗人式”的想象力，也缺乏冷静、严谨的理性化沉思。

多巴胺带来的欲望与激情的超常释放，在过往几十年里造就了一批千万富翁、亿万富豪，但也同时毁掉了一些财富帝国。为什么一位曾经身价超过200亿的省级首富，最后变得几近两手空空？为什么一些富翁戏剧性地眨眼间变成了“负翁”？仅仅是经济景气与否或者营商环境变化的原因吗？

优秀的企业家，他们的左右脑必须保持平衡。

悖论三：蝗虫与蜜蜂，欲望的释放与节制

必须承认，人类社会中，越是优秀的人，欲望越强，各领域皆然。对商人们来说，欲望既是一种本能，也是一种关于财富的想象，一种如何看待财富、获取财富、分配财富的价值观。

杰夫·摩根（Geoff Mulgan）在《蝗虫与蜜蜂》（The Locust andthe Bee）一书中，以形象化的比喻对资本主义（市场经济）进行定义：资本主义（市场经济）在本质上鼓励掠夺者和创造者，这两者就如同自然界的蝗虫与蜜蜂。蜜蜂代表着勤奋的创造者，代表着群体间的分工与高度合作性，集体智慧胜过个人智慧。蝗虫则代表着贪婪与寄生性。乌托邦主义的主张是，扑灭一切蝗虫，让蜜蜂漫天飞舞。但问题在于，灭掉了蝗虫也会使蜜蜂灭绝，这是大自然与人类社会最复杂的悖论。我们在这里要讨论的是：在色彩杂陈的商业生态中，你是“蝗虫”还是“蜜蜂”？是价值掠夺者还是价值创造者？你是商人（并非所有商人都是掠夺者，相反多数都不是）还是企业家？如果你是通过持续的创新活动而创造价值的企业家，那你就必须面对一个不容回避的两极张力：欲望的张扬与欲望的节制——最大限度的欲望张扬与清教徒式的节制欲望——尽其所能地赚取，尽其所能地节俭，尽其所能地奉献。

扩张性是企业家和企业的本质属性，唯有超越竞争对手半个节拍或一个节拍的激进和持续的扩张，企业家的欲望才能得到有效满足，企业的永续存在（百年老店）才有基础。然而，扩张必须是有质量的扩张，干净的成长，有责任感的发展。一位制造业企业家感慨道，质量、干净、责任感，对企业家来说，是底线要求，也是崇高要求，真正做到并不容易。这即是“尽其所能地赚取”的本义所在。

企业家以使命、愿景牵引追梦者们一起激情澎湃地奋斗，同时必须记住，要以黄澄澄的金子去兑现结果。一支能征善战的队伍既需要理想主义，又绝不可缺乏“十块大洋+二两大烟土”。当我们在组织中张扬企业家的宏大梦想时，是否理性化地、极其严肃地思考过：钱分好了吗？正如任正非所言，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。

这里的挑战是：你舍得把大把的银子和象征着威风八面的权杖释放给追随者吗？这是“尽其所能地奉献”的第一层含义。

“尽其所能地奉献”的第二层含义：创新成本。创新是企业家的核心特质，但无论是技术、产品、商业模式的创新还是组织创新，都是需要成本的，当“白花花的银子”源源流向那些看不见的、有可能打水漂的“智力冒险”（比如基础研究）活动时，事实上也是在检验着企业家的使命追求、创业动机和发自内心的对财富的泛宗教化认知。

我的书桌上有一个金黄色的地球仪，我会经常俯瞰它的经纬线上的角角落落，有时会突发奇想和感叹：巴菲特在哪里？马斯克在哪里？李嘉诚在哪里？……

对个人欲望极其强烈的商人或企业家来说，当你因财富的多寡和身价的增减而焦虑，被财富的意义所困扰、所折磨时，不妨读读《金刚经》和《心经》，前者是生命哲学的皇冠，后者是皇冠上的明珠。这两部伟大的宗教经典，讲的绝不是“空”与“无”，而是一种彻底放下和积极进取，看开、看淡、看透与无畏创造之间的辩证法。

岸在何处？放下即岸。彼岸何在？浪中飞舟即彼岸。

悖论四：使命感与现实主义

有追求的企业家都会为自身和企业设计使命，制造信念。然而，建立使命是需要勇气的。当企业家在组织中构建了某种使命，他自己首先必须拥有强烈的使徒气质：坚定相信并全身心付出。我为什么总是推崇马克斯·韦伯的著作中所描述的那些清教徒式的企业家？就是因为这类被韦伯理想化了的，白手起家、以工业家为主体的企业家们，他们不仅是勤勉的自我奋斗者，是通过理性化精神进行社会化大生产的组织者，而且普遍克制自律、警醒自觉、乐于奉献。对真正的企业家而言，构建使命就是在为自己和组织设定一种带有自虐性质的精神框架与行为戒律。如果你骨子里崇尚“和尚打伞，无发（法）无天”的“山大王”做派，又何必要搞那些“挂在嘴上，忘在心里”的假模假式的企业文化呢？东南亚那些食利型大亨、寻租型商贾们所创建的商业帝国就没有“使命、愿景、价值观”这些“虚的东西”。

这些年，我们经常听到一些成功企业家的创业神话：车库里的“人类使命感”、老旧居民楼里的“国家理想”，这大约也是真实的，但比此更真实的是：怎样才能活下来？企业家的使命追求是创新与创造的精神原力，但企业家亦不能走向使命过载，不能被过度膨胀的使命感压倒组织的力量支点。越是狂大的使命越意味着更大的不确定性，而不确定性意味着巨大的脆弱性。使命是永恒的牵引，活下来是永远的挑战。而与此相悖的残酷的案例，在过去40多年民营企业的发展史上却屡见不鲜：使命无比狂大，动辄“上天入地”“世界第一”，却缺乏坚实的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力，导致使命感与组织效率的严重不匹配，从而走向失败。

任正非无疑是一位狂热的使命主义者，但他也是一位冷峻的现实主义者。在华为历史上的多个生死关头，任正非每次都会以激昂的语气在公司内部喊出类似的口号：“宁可打出最后一颗子弹，也要实现我们的使命，赢得最后的胜利。”然而，几十年来，华为从未打出过“最后的子弹”。为什么？它在与危机赛跑、激进冲锋的同时，也在加紧储备“更多的子弹”。

悖论五：乐观主义与忧患意识

在组织中“制造”理想主义和乐观主义文化是企业家的基本使命，不然组织的扩张性将无从谈起。企业家是风险职业，不仅要面对市场风险、技术风险、产品风险，还要面对一系列法律风险和社会风险等。不确定性是最大的、长期的、永远的风险。因此，企业每朝前走一步，就离深渊近了一步，也朝希望近了一步。关键在于：你怎么认知深渊或希望？领导力大师詹姆斯·马奇（James March）非常推崇堂吉诃德精神14，在堂吉诃德眼里，从没有什么深渊和不可跨越，只有光明和希望。在华为创立的第十几个年头，正是华为最艰困的时期，任正非也在内外重压下患了抑郁症，但他却在内部反复讲，“我们只有胜利一条路可走”，一直讲了几十年。

卓越的企业家不仅是乐观主义者，也是坚硬的孤独者，能扛事，能忍事，能藏事，能处事。华为市场部一位前高管，见证了华为前20年的许多大风浪，他告诉我，“困难时，任老板也会在极少数高管面前流露出软弱和无助，他都想过跳楼呢，但他调整得很快，上午还绝望呢，下午又变得斗志昂扬。还有，他从不在员工和大多数管理层中流露软弱，总能让员工有一种心里踏实的感觉……”

英伟达创始人黄仁勋说：“创业的过程实在太难了，比我预想的要难上百万倍。如果能预想到创业中的那些困难、尴尬、羞耻，任何人都不会创业的，任何一个脑子正常的人都不会。但这也是企业家的超能力之一。企业家不知道有多难，总是过于乐观。直到今天我都在用这个小技巧欺骗自己，这有什么难的……”

固然，堂吉诃德式的乐观主义是企业家精神的前提，但卓越的企业家还必须是冷峻的忧患派，必须对自身和组织所处的外部环境保持清醒，也必须充分认知自我和组织的局限性。任正非的领导力特质具有近乎极端的两面性，在公司高歌猛进时，他会一遍遍地警示：冬天来了！狼来了！在危机压顶时，他又会振臂高呼：“没有什么力量能够阻挡我们前进的步伐，华为必胜……”

还有，一个值得研究的现象是，华为的高层领导群体中，有人的个性更偏于乐观主义，有人则更偏于现实主义，但他们却具有共同的忧患意识。

任何组织都需要眼光远大的“鹰”，需要策划与发动进攻的“狮子”，需要“狼”与“狈”的合作，也需要不断发出刺耳“噪声”的“猫头鹰”，但“猫头鹰”绝非悲观派，组织必须拒绝悲观主义。

悖论六：自由与秩序，无解的组织管理谜题

一切组织管理的学说与实践，无不是关于自由与秩序的悖论探索。人类是从丛林中走出来的，自由是人的原初基因。为了对抗丛林法则，人类在长期的演化中形成了“在群体中分散赌注”的本能：社会化合作。激发合作本能的前提是自由本能与秩序本能的平衡。个体本能地渴望和拥抱秩序，是因为秩序是关于自由的方向与框架、边界与尺度，而不是对自由的掠食与侵犯。

企业家是从事创造的人，是天生的意志论者。但优秀的企业家却绝对不能全然用自己的意志塑造秩序，必须遵循人性逻辑和组织规律。什么是人性逻辑？己所欲，人之所欲。当企业家过度放大自我的权力自由和成就欲望时，“一亩三分地”上的大多数劳作者的自由空间就变窄了。关于人性的想象力与同理心，是许多企业家、商人所欠缺的一种精神元素。

企业有两种秩序：一种是基于契约之上的“自发秩序”，一种是基于制度和流程之上的“外在秩序”。前者的本质是自愿性与双向性，既是关于个人自由与组织意志的楚河汉界，也是你情我愿基础上的双边认同。这是任何商业组织的元秩序，遵从人性是契约秩序的根基。后者是组织意志的表达，体现的是组织规律，其本质属性是强制性和单边性。企业是以数据衡量成败生死的组织，尤其是制造类企业，它必须建立一套简明有力的制度与流程体系，并以此约束全体员工的职业行为。

秩序并不是恒定的。初创期，弱秩序、高自由是企业原始积累阶段的基础特征，在守法的前提下，这一时期如果被人为创建的“小而全”的“外在秩序”所束缚，企业是很难“长大”的。但从创立之初就确立以契约为底座的管理和经营行为的“自发秩序”，却是绝对必要的。

随着企业的快速成长和规模的不断扩大，企业需要告别活力与混乱并存的“狼烟期”，加大力度构建“外在秩序”——使组织建立在制度与流程的框架上，从而摆脱对个人英雄、对能人文化，包括对企业家自身的依赖。诺基亚中国区一位前负责人对我说，20多年前，诺基亚曾经困惑，华为为什么对标学习IBM这样的条条框框太多、管理偏于僵化的企业呢？后来的结果证明，任正非的选择是正确的。在无数个“自由基”无规则、持续性的运动中，华为也许会成为中国的优秀企业，却难以走向世界。

在长达约15年的时间里，华为以数亿美元的代价向西方多家咨询公司“买思想”“买制度”“买流程”，换来了华为的全球化与全球领先地位，但随着时间的演递，一种宿命般的组织逻辑开始呈现：制度与流程走向异化，僵化秩序抑制个体能动性与创造精神，成为组织效率与创新的障碍。有华为高管说：华为为什么总是阶段性折腾？是因为每个时期不折腾、不变革，公司要不会被无序带向崩溃，要不会静悄悄地衰亡。

我们必须格外清醒，认识到秩序的第一属性是解放人、激励人，给人自由；第二属性才是约束人、管控人，让人“戴着镣铐跳舞”。组织管理的终极表达应该是：在洞察人的本性的前提下，保护和激发人的自由，防止秩序异化对自由的侵蚀。看一家企业的制度与流程是否健康，评价标准只能是：是否有利于人才的思想自由（学术思想），是否有利于解放生产力，是否有利于“多打粮食”，是否有利于企业的创新活动与价值创造。