全球产品管理大师蒂·卡根：提高转型成功率的10大关键
文/马蒂·卡根
马蒂·卡根
·全球产品管理大师、硅谷产品集团创始人。在过去20多年里为超过100家创业型公司和顶级公司提供产品咨询服务，包括苹果、谷歌、特斯拉、奈飞、雅虎、BBC等。
·拥有40多年互联网行业产品相关经验，曾任惠普、网景通信、eBay等顶级科技公司的高级管理者，负责定义和开发最热门的产品。见证了互联网行业的诞生，深谙科技产品的管理和运营。
·在全球各大会议和顶级公司发表演讲，为数百家企业、近万余人分享产品经验。
今天，众多产品经理、企业高管及创业者站在时代的浪尖都在共同思索着一个问题：“在AI浪潮的推动下，我们的产品如何能够独树一帜，赢得竞争？”
（美） 马蒂·卡根（Marty Cagan）等著
出版时间：2025年1月
出版社：湛庐文化/浙江科学技术出版社
全球产品管理大师、畅销书《启示录》作者马蒂·卡根的新书《转型启示录》，首次完整系统的阐述了顶级科技公司都在使用的产品经营模式。马蒂·卡根毫无保留的分享了20多年来帮助企业成功转型的有效路径与真实案例，能够提高公司转型成功率的10大关键因素，助力企业摆脱增长乏力、平庸经营，实现持续创新和最大化技术投资回报。
关键1：CEO要成为产品经营模式的首席传播者
如果没有CEO的积极支持，公司成功转型将极其困难。其他9个关键因素将阐明原因。需要明确一点，当CEO只是指定某个管理者负责数字化转型时，这不是我们所指的转型。这种常见错误容易让公司其他人继续维持现状。
虽然产品管理、产品设计和产品开发可能处于这次转型的核心，但影响必然远远超出产品组织的范畴。在通常情况下，你会发现需要对财务、人力资源、销售、营销、客户成功、业务运营等方面进行根本性变革，有时CEO需要介入。总而言之，CEO实际上需要成为产品经营模式的首席传播者。
关键2：技术要成为业务的核心推动力
从根本上说，成功的转型会将技术的角色从必需的成本转变为业务的核心推动力。这种思维方式会影响几乎所有方面，从技术部门如何获得研发费用到团队如何进行人员配备，再到技术究竟被看作是公司核心能力还是可以外包的部分。
关键3：确保拥有优秀的产品领导层
假设转型获得了高管的支持，这是一个非常重要的前提，那么一切就都取决于优秀的产品领导层。具体来说，产品领导者指的是领导产品管理、产品设计和产品开发的人员。这一点的重要性怎么强调都不过分。这些人将对所有后续工作负责。你需要确保拥有经验丰富的领导者，他们知道如何在产品经营模式中有效工作，或者至少拥有产品教练来帮助他们完成即将到来的转型工作。
关键4：真正的产品经理要掌握新的胜任力
赋权的产品团队需要能够胜任的产品经理。对于大多数尝试转型的公司而言，即使公司目前已经有人担任“产品经理”，但真正的产品经理需要新的胜任力。
虽然公司经常拥有头衔为“产品经理”的人员，但这个头衔可能具有误导性，因为产品经营模式下真正的产品团队，对产品经理的要求与功能团队截然不同。这就是为什么经验丰富的产品领导者如此重要。这些领导者需要确定哪些人更适合其他角色，哪些人则可以通过辅导和培训成为公司利益相关方真正需要的合作伙伴，即真正的产品经理。
高级领导团队应该相信每位产品经理都是公司未来潜在的领导者。需要明确的是，产品领导者个人的绩效将基于他们团队中最弱的产品经理来评估。产品领导者并非无关紧要的角色，它需要具备深刻理解用户、数据、业务、市场和技术的人才。
关键5：提升专业的产品设计师的重要性
由于产品经营模式将用户与产品团队和公司更紧密地联系起来，因此产品设计师拥有帮助你打造用户喜爱的体验的技能。这就是我们将产品设计师从支持性角色提升到与产品经理和工程师一样重要的核心角色的原因。
关键6：让赋权的工程师参与解决最棘手问题
赋权的工程师是推动公司持续创新的引擎。有效的转型很大程度上在于使真正拥有自主权的工程师能够发挥才能并对他们加以鼓励。也就是说，如果你将工程师外包出去，你就不会拥有赋权的工程师。我们并不是建议你将工程师高高供起，而是要让他们走出象牙塔，成为产品团队的核心成员，并参与解决你所面临的最棘手问题。
关键7：基于洞察的产品战略
产品战略的目的是确定公司为实现目标需要解决的最重要问题。大多数尚未转型的公司以前从未制定过产品战略。这是因为它们的战略仅仅是尽可能服务所有业务利益相关方。当然，这根本算不上战略。然而，有效的产品战略需要基于定性分析加上定量分析的洞察，这也是充分利用人才和最大化技术投资的关键。产品领导者负责制定产品战略，这也是为什么拥有经验丰富的优秀产品领导者如此重要。
关键8：与公司利益相关方协作
成功转型最困难的是重新定义产品组织与公司不同部门之间的关系。之所以困难，是因为这对公司内许多关键利益相关方而言代表着真正的改变。
从根本上说，转型涉及从“技术团队服务于业务的模式”转变为“以对业务有利的方式服务用户的模式”。需要明确的是，这意味着由从属模式转向协作模式。
许多公司利益相关方对以往的工作模式感到失望，因此他们至少愿意尝试转型，但其中一些人可能将丧失控制权视为个人利益受损。产品领导者和产品团队需要对这个问题保持敏感。
当产品团队还没有胜任的产品经理挺身而出，去完成他们要做的事情之前，产品领导者绝对不要勉强推行这种变革。但是，一旦这些拥有胜任力的产品经理到位后，他们可能需要高级领导层的积极支持，帮助公司利益相关方适应向协作模式的转变。重要的是不要粉饰太平，因为转型带来的改变将是深刻的。
关键9：持续宣导成果
产品领导者的另一个关键职责是持续宣导。他们需要宣导产品愿景、产品战略、将重点转向成果的重要性，以及向产品经营模式更广泛的转型。产品愿景是整个组织工作的灵感和动力。产品战略的宣导至关重要，因为它能让大家清楚地理解做什么和不做什么背后的原因和依据。
总的来说，产品团队在进行产品探索以解决他们被要求解决的问题时，每周都需要学习。诚实地公开分享这些学习成果至关重要，这样整家公司才能理解学习如何发生、创新来自何处，以及真正交付业务成果与仅仅发布功能和项目相比，到底意味着什么。
关键10：认可领导者信念跃迁的勇气
毫无疑问，成功的转型是困难的。我们希望这份清单能帮助你具体了解造成困难的原因以及成功转型需要解决哪些问题。我们更希望你认识到每次成功转型都需要高管和其他资深主管的勇气。
即使传统模式已经失效，转向一个截然不同的模式也需要真正的信念跃迁，而做出这样的跃迁需要勇气。在通常情况下，成功转型的公司里最资深的领导者并没有得到人们对他们勇气的认可，尽管股票市场给了他们丰厚的回报。尽管如此，我们还认识很多没有勇气、不愿意采取必要措施帮助公司生存且发展壮大的高管。
我们希望这10个关键因素能帮助你更深入地理解如何成功、有效地将你的公司转型为产品经营模式。
转型的关键提示
个人能为转型做什么
在许多情况下，公司里第一个读到这本书的人可能是一位个人贡献者或产品领导者。你可能意识到公司迫切需要变革，但你又觉得无从下手。
的确，要想成功转型到产品经营模式，需要公司领导层的积极支持，或者至少是你所在的事业部领导的支持。虽然我们希望这本书能被更多的CEO看到，但即使作为个人贡献者，你仍然可以有所作为。以下是一些建议：
·和产品团队的其他成员谈谈，看看他们是否愿意和你一起做这件事。如果只有你一个人愿意，那么你的首要任务就是让你的团队相信这种模式有好处。
·一旦他们和你站在一起，就要专注于提升自己，掌握产品经营模式的胜任力。就算达不到最低要求，学习这些新技能也会对你的职业生涯有帮助。
·当你觉得已经掌握了一些新技能并想要尝试一下时，去找你的领导，询问公司是否愿意让你的产品团队作为试点，以这种新的工作模式在接下来的一两个季度进行运作。
·建议你们专注于改变开发产品的方式和解决问题的方式。
·如果试验成功，希望这种方式能够推广开来。如果试验失败，风险也只局限于你们团队。
原创文章，作者：新智派，如若转载，请注明出处：https://knewsmart.com/archives/323511
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