高薪、重赏,员工激励屡屡失效,管理者为什么“重赏“之下,没有”勇夫”

文|周锡冰

细数中国数以万计的企业,几乎都是毫无例外地在“勃然而兴”后不久地陷入经营困境之中,最后因“激励综合征”而走上破产之路的企业举不胜举。

在《留人更要留人心:员工激励的破解之道》的公开课间,一个张姓学员问询说:“周老师,您说现在的员工真不好管,我给的工资是当地最高,为什么还起不到激励作用呢?”

梳理发现,长久以来,一些管理者错误地认为,只要给予员工高薪,就能有效地激励员工的工作热情。殊不知,这样的激励管理理论存在一定的局限性。

01、“香饵之下,必有悬鱼,重赏之下,必有死士。”

在很多影剧中,但凡遇到困境或者麻烦,“重赏之下,必有勇夫。”的解决办法从一些人嘴中脱口而出,似乎重赏之下,一切问题就能够迎刃而解。

查阅相关资料发现,“重赏之下,必有勇夫”这句话最早出自汉初道家隐士黄石公所著的《黄石公三略》一书中:“香饵之下,必有悬鱼,重赏之下,必有死士。”

《黄石公三略》,亦称《三略》,该书分上略、中略、下略3个部分,共3,800余字。在黄石公看来,在丰厚赏赐的刺激之下,必然会有勇敢的人接受任务。即用大量金钱、财物作为激励手段,可以诱导人为之效力。

在黄石公之前的战国时期,商鞅就已经用过此激励手段了。据《资治通鉴》记载,“令既具未布,恐民之不信,乃立三丈之木于国都市南门,募民有能徙置北门者予十金。民怪之,莫敢徙。复曰:‘能徙者予五十金!’有一人徙之,辄予五十金。”

这段话的意思是,在秦孝公渠梁(公元前381年12月6日~公元前338年)的大力支持下,商鞅开始实施自己的变法主张,担心百姓不信。于是,下令在都城南门外放置一根较长的木头,并当众承诺:“谁能把这根木头搬到北门,赏金十两。”

布告贴出后,围观的群众没有人相信,把这根木头搬到北门就能得到赏金十两,结果没人愿意搬。面对围观人群不为所动,商鞅不得不再次发布告示,将搬动木头的赏金再次加倍,提高到50金。

正在围观人群议论纷纷之际,一个人站出来说:“我来试试。”他说完,真的把木头扛到了北门。

商鞅立即兑现了诺言,扛木头的人由此得到50金。通过此举,商鞅变法的效率很快就提升了。

纵观中国两千多年的王朝统治,“重赏之下,必有勇夫。”

之所以大行其道,原因有二。

第一,“普天之下,莫非王土,率土之滨,莫非王臣。”的社会制度。

商鞅两次变法后,秦国经济发展迅速,军队战斗力也得到大幅度提升。公元前221年,秦王嬴政先后战败韩、赵、魏、楚、燕、齐后统一中国,号令天下,开启前所未有的郡县统治模式。

随后,曾为质子之子的秦王不满自己只做秦王,创造性地称自己为“朕”。据《资治通鉴》记载:“王初并天下,自以为德兼三皇,功过五帝,乃更号曰‘皇帝’,命为‘制’,令为‘诏’,自称曰‘朕’。朕为始皇帝,后世以计数,二世、三世,至于万世,传之无穷。”家天下王朝由此轰轰烈烈地拉开序幕。

对于秦始皇创造的帝国模式,在明末清初经学家黄宗羲看来,自秦朝至清末,从统治层面讲,其制度基础就是“以天下之利尽归于己,天下之害尽归于人”。皇帝可以凭一己之喜怒,对天下一切人随意“生之、任之、富之、贫之、贵之、贱之”。①

在《明夷待访录·原君》中,黄宗羲直言:“是以其未得之也,屠毒天下之肝脑,离散天下之子女,以博我一人之产业,曾不惨然,曰:‘我固为子孙创业也。’其既得之也,敲剥天下之骨髓,离散天下之子女,以奉我一人之淫乐,视为当然,曰:‘此我产业之花息也。’”

第二,源于其社会重义轻利文化。

在春秋战国那个讲究诚、勇、信的时代,士人的最大特征就是尚义和勇敢,不少士人为了主家的恩怨演绎了多少刀光剑影与生死的剑客故事。

史学家司马迁在《史记》中专门把士人列入,名叫《刺客列传》。虽然这部分文字只有短短的5,000多字,共写了曹沫、专诸、豫让、聂政、荆轲五个刺客,但是从一个侧面反映了战国时代悲情的士人存在。

曹沫者,鲁人也,以勇力事鲁庄公。庄公好力。曹沫为鲁将,与齐战,三败北。鲁庄公惧,乃献遂邑之地以和。犹复以为将。

齐桓公许与鲁会于柯而盟。桓公与庄公既盟于坛上,曹沫执匕首劫齐桓公,桓公左右莫敢动,而问曰:“子将何欲?”

曹沫曰:“齐强鲁弱,而大国侵鲁亦甚矣。今鲁城坏即压齐境,君其图之。”桓公乃许尽归鲁之侵地。既已言,曹沫投其匕首,下坛.北面就群臣之位.颜色不变,辞令如故。桓公怒,欲倍其约。管仲曰:“不可。夫贪小利以自快,弃信于诸侯,矢天下之援,不如与之。”于是桓公乃遂割鲁侵地,曹沫三战所亡地尽复予鲁。②

司马迁歌颂曹沫,或许是因为战场上得不到的土地,曹沫却用自己的谈判方法,居然做到了。

今非昔比,两千多年后的今天,社会的变革和民主化进程让员工个性化十足,管理者已经不可能按照王朝的激励范式来激励员工,原因是仅靠重赏的激励手段,已经无法满足员工们的心理需求,原因有以下几个。

(1)高薪激励只能偶尔使用,不能盲目扩大。

从激励动机来讲,管理者吸引、留住人才,给人才提供优厚的薪资,其做法偶尔使用,的确不失为一种较好的激励方法,但是不能盲目地扩大范围。

(2)高薪资不可能永远涨下去,总有见顶的时候,缺乏增长后劲。

一旦管理者把薪资的起点定得过高,那么员工后续涨幅就显然有限。当员工在工作一段时间后发现,自己薪资没有大幅度地增长时,高薪资的激励作用就开始乏力,甚至会引发员工的不满,怨声载道的后续问题诱发诸多危机事件。

(3)高薪水将对员工造成负面的心理影响。

由于薪酬过高,大部分员工为了保住这份工作,使其心理压力巨大,以至于为了保住工作而尽可能地减少出错的几率,使得热情较高的员工无法百分百地展开技术创新工作,阻碍公司的技术创新。

02、重赏之下,未必真有勇夫

当高薪效果没有达到管理者预期的激励目的时,管理者更应反思高薪激励的特殊性。因为一旦管理者依旧采用这种古老的激励模式来激励员工,激励效果起到的作用微乎其微。在这里,我们分享一个真实的案例。

M公司是A市一家日化产品生产企业,经过几年的高速发展,M公司的销售额逐年攀升。在给M公司做内训时发现,M公司销售人员的离职率非常高。

据M公司总经理罗浩明介绍,每到销售旺季,M公司就会高薪招聘上百名销售人员。一到销售淡季,M公司就开始大量裁减销售人员,甚至辞退八九十名销售员。

针对罗浩明大量辞退销售员的做法,销售经理陈大勇直言其后果很严重。

面对谏言,罗浩明不仅没有接受陈大勇的意见,反而得意洋洋地说:“在A市不缺人,只是缺乏像你这样的将才,A市这个地方有的是人,只要我们高薪招聘,还怕招不到我们想要的人吗?再说了,一年四季把他们‘养’起来,花费的人力成本太高了,我们也得考虑考虑用人成本。”

旺季高薪招人,淡季辞退的做法,不可避免地流失了大量优秀人才,正如陈大勇所说——“我们公司就是黄埔军校,给竞争对手培养了大量的优秀人才”。

无法说服罗浩明,陈大勇非常困惑,因为在罗浩明无故辞退销售员时,一些销售骨干也开始辞职。

罗浩明极力挽留,甚至提高薪酬的20%,结果还是没有把人留住。

面临销售骨干的流失,罗浩明依然我行我素,不以为然,仍旧在旺季时,高薪招人。 罗浩明的固执己见,进一步激化了他与陈大勇之间的矛盾。正值M公司销售旺季,跟随罗浩明多年的陈大勇和M公司一部分销售骨干集体辞职,导致M公司的销售近乎瘫痪。

此刻,罗浩明才意识到问题的严重性,甚至比他预想的还要严重得多。罗浩明非常清楚,高薪的确可以招聘到销售人员,但是不一定招聘到像陈大勇那样的优秀销售骨干和管理人才。

迫不得已,罗浩明“三顾茅庐”,到陈大勇家中“负荆请罪”,态度非常诚恳,而且还开出150万元的年薪,让陈大勇和一部分销售骨干回来。

在A市,即使是顶级职业经理人的薪酬,也达不到150万元的年薪。此次罗浩明失望了,陈大勇不为所动,拒绝了罗浩明。

直到此时,罗浩明后悔万分,为什么之前没有好好的听取陈大勇的建议呢?同时,更让罗浩明不解的是,陈大勇为什么拒绝150万元的年薪,到底用什么样的办法才能留住陈大勇这样的人才呢?

反观M公司,罗明浩缺乏科学合理的人力资源观,在激励、内部沟通方面等方面存在诸多问题,导致了没有能够留住骨干人才。

罗明浩的管理败局给诸多管理者的启示是,重赏之下,未必就真的就有勇夫。因此,要想有效地留住人才,摆在罗明浩面前的问题是,需要有效地解决M公司的人力资源开发手段、方法和技术等问题。①

03、结语

鉴于此,作为管理者,避免高薪留不住自己器重的人才的建议有以下几个。

(1)树立战略型人力资源观念。

要想有效地激励人才,管理者在激励管理中必须树立战略型人力资源管理理念,重视激励方法的实施,进行有效的人才开发和管理。

(2)提升内部沟通效率。

在管理过程中,管理者必须提升企业内部沟通的效率,建立一条员工与管理者之间全面、坦诚地的双向沟通渠道,有效地提升内部沟通效率。

建立这样的沟通渠道,管理者需要突破僵化的传统管理思维,放弃管理者与员工之间的管理与被管理关系,建立一种全新的战略伙伴式关系,让雇员变成股东,同时也可以考虑员工持股。

(3)改善激励机制。

很多管理者激励员工之所以无效,或者激励没有能留不住人才,其中一个非常重要因素就是管理者对人才缺乏有效的激励意识。

在给企业做内训时发现,在很多企业中,管理者激励意识淡薄,激励手段单一、落后。当优秀人才已经需要实现自我时,管理者只有给予优秀人才发挥其自我实现的舞台,以成就感、认同感留住优秀人才。

(4)注重员工的职业生涯规划。

激励不仅体现管理者的管理智慧,还是一门艺术。在管理实践的过程中,管理者不仅充分发挥员工的工作责任心和岗位效率,而且还让员工们明确各自的奋斗目标。

要想达到这样的管理效果,管理者必须充分地了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望等,在此基础上给予员工提供有利于他们各自的职业生涯规划,让员工在公司平台上做出重大贡献的同时,也实现自己的自我价值,真正地以事业来留住优秀员工。

参考文献

①张宏杰. 陋规[M].长沙:岳麓书社,2020.05:01-01.

②司马迁著;施瑛注.刺客列传[M]. 北京:中华书局,1962:03-04.

①萧鸣政.人力资源开发:方法与技术[M].北京:中国人民大学出版社,2015:35-37.

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