存量经济时代：企业如何选择细分市场？聚焦于“针尖大的领域”实现增长

“逆水行舟，不进则退”的存量经济时代，如何增长，已成为一个时代性的话题，时时刻刻对每一位企业家、创业者、经理人发出灵魂追问。

一提到增长，很多企业家、创业者、经理人的本能反应是做“加法”，增加业务、增加产品线、增加销售区域……但这往往会导致企业分散注意力，陷入“复杂性陷阱”，从而面临同质化竞争、“内卷”以及资源浪费等问题，最终可能导致企业的衰败。

《极简增长》

作者：彭志强著

出版时间：2024年12月

出版社：湛庐文化/浙江教育出版社

那么，存在一种可以指导企业实现长期可持续且立竿见影、见利见效的增长的方法论吗？盛景网联创始人彭志强在其著作《极简增长》中给出了答案。《极简增长》一书是彭志强20多年行业经验的结晶，通过分析科技、电商、新能源等20多个领域中的50多家国内外知名企业案例，展示了如何运用“极简增长”的策略克服经营挑战，形成竞争优势，不仅能帮助企业管理者和创业者重塑认知，以极简的方式带领企业实现良性发展，也能帮助职场人提高工作效率、形成核心竞争力。

当你想到专注力的时候，你会想，“专注力就在于接受。”不 ! 专注力在于说“不”。

――乔布斯

华为创始人任正非说过：“当发现一个战略机会点，可以千军万马压上，后发式追赶。要敢于用投资的方式而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去。我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。”

那么，各位企业家、创业者，你找到了你的企业所应聚焦的“针尖大的领域”了吗？

孙子兵法云：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”胜利之师，会让自己处于不败之地，再出兵夺取胜利。失败之军，总是先莽撞攻击敌人，企求从苦战中赢得胜利。“选对池塘钓到鱼”，选择决定命运。找到企业所应聚焦的针尖大的领域，就是企业竞争中的“先胜之道”。在管理理论上，我们将“针尖大的领域”称为“细分市场”，细分市场的定义、评估、选择就是企业竞争的先胜之道。

战略规划的第一个重大决策，就是要选择并聚焦于核心细分市场。“市场细分”由美国营销学家温德尔·史密斯（Wendell Smith）提出，指企业按照某种维度（如客户的消费需求、购买行为、购买习惯等）将市场上的客户划分成若干客户群，每个客户群构成一个子市场（细分市场），在不同子市场之间，客户的核心需求存在明显的差别。所谓细分市场，就是对前文所述核心客户、核心需求、核心产品、核心销售系统等各个重要因素不断排列组合之后得出的结果或图景。

当你面临核心客户、核心需求、核心产品、核心销售系统等多个关键节点需要抉择时，你往往会纠结于或困惑于如何做出决策

企业家或创业者可能会说“对这找不到感觉，不知道该怎么下手”，因为在你的脑海中，关于决策的“作战地图”是模糊的，或者你对决策的整体性缺乏认知。因此，细分市场就是帮助你做出决策的“作战地图”，是帮助你从上至下、从结构性和整体性视角增加对核心客户、核心需求、核心产品、核心销售系统的感性认知的有效方法。

当你自上而下鸟瞰市场全局时，你会发现存在多个“细分市场”，你可通过多次反复地重新定义、切割并评估、对比各个细分市场的优劣势，最终做出核心客户、核心需求、核心产品、核心销售系统的组合性决策，且达到清晰表达、一致性、正确性、与时俱进的基本要求。我们可以将四大灵魂追问及四个基本要求，最终融入核心细分市场的决策，并将整个思考和决策过程可视化、图景化，为团队达成战略共识提供一个可视化工具。

细分市场这一概念仍比较抽象，在此我先分享两个小案例，以增强各位读者的感性认知。

第一个案例出自《庄子》中“庖丁解牛”的故事，庖丁解牛叙述了庖丁技艺娴熟或解决问题得心应手的过程。实际上，牛的各个部位确实能够清晰划分和切割，餐厅、超市往往悬挂着牛肉分割图，牛的各个部位的口味、肥瘦、价格以及所能做的招牌菜颇为不同，不同消费者喜欢的部位差别也很大。

牛的每个部位就可以被视为一个细分市场（见图5-1），每个细分市场所能创造的收入、利润、所面向的消费场景都是不同的，而且都是可以计量和分析的，这就是对细分市场的感性认知。

图5-1以牛的部位解读细分市场

希望每一位企业家、创业者都能成为自己所在领域的“庖丁”，磨出庖丁手上那把“快刀”，知道怎样游刃有余地“解牛”，即进行市场切割和划分，并能够选择其中的一个部位（细分市场），做出一道美味大餐（创造一家有竞争力的优秀企业）。

第二个案例是，我经常建议企业家、创业者在乘坐飞机时，尽量靠窗坐，在飞机起飞、降落时多多俯瞰地面，尤其是广袤的乡村农田（见图5-2）。农地通常被划分为一块一块的农田，农户可以选择承包其中某块农田。被清晰划分的不同地块，土壤或肥沃或贫瘠，区块或规整或离散，位置或高或低、或向阳或背阴等，都不尽相同。每一块农田就是一个细分市场，每一块农田的种植品类（产品）、收入（销售额）、施肥（经营成本）、毛利、亩产（坪效/人效）等都不尽相同，每一块农田对每位农户（企业家、创业者）的吸引力也完全不同。

图5-2 乡村农田

因此，企业家、创业者想要提升格局，就要站得高、看得远，要学会“俯视市场”，同时应该“仰视客户”且“平视合作伙伴”。这样才能清晰而有效地切割和定义细分市场。

如何正确划分细分市场？创造性地“砍一刀”

我先为各位读者提供一个基本的细分市场定义工具（见图5-3和图5-4）。

图5-3 B2B 细分市场划分维度

图5-4 B2C 细分市场划分维度

首先对客户进行多维度描述与定义，然后再通过不同维度的组合与切割，把整体市场划分为多个细分市场。

东鹏饮料如何定义自己的细分市场

以东鹏饮料为例，在企业刚刚起步的阶段，它所定义和选择的细分市场比今天的“覆盖全国8群20类”要小很多。它只聚焦“东莞地区的蓝领工人、货运司机”，帮助这类人群解决提神、抗疲劳的需求。

东鹏饮料选取了“地域”“职业”这两大维度中的“东莞”“蓝领”两个选项，依托东莞地区蓝领工人、货运司机密集的特点，找到这个“小切口”（但也是撬动千亿市值的支点或起点），以“口味对标红牛、价格减半”的清晰策略打造主力产品，完成了东鹏的首战，继而在这个基础上实现了对红牛的反超，成就了中国销量第一的能量饮料（见图5-5）

图5-5 东鹏特饮的核心细分市场划分维度

这种细分市场划分工具结构清晰、逻辑性强，难点在于这些划分维度该怎么选，又该怎么定义。所谓“维度”就是对客户特征的定义或描述，即给出定语、添加标签。给出定语、添加标签对于初学者并不容易，需要企业家、创业者、高管团队时常进行头脑风暴，不断地训练与尝试，逐步加深对客户的了解，深度思考细分市场特征要素的构成，这也是专业管理者必备的思考能力。

在细分市场划分的实践中，并不是所选维度越多越好。有些维度是关键维度，有些维度是次要维度甚至是低价值维度。选择过多的维度切割市场，看似思考很全面，但其实是对客户的理解深度不够，未把握事物的本质与内核。因此，企业家或创业者在进行细分市场划分与定义时，务必紧抓关键维度，甚至创造性地“砍一刀”，即对市场进行创造性的切割或定义，好比企业家或创业者修炼到武侠小说里“小李飞刀例无虚发”的至高境界，“一刀入魂”。

“由简入繁易，由繁入简难”，实践中划分维度原则上不宜超过三个，甄选直观、合理的关键维度至关重要。同时，把大市场分成若干细分市场只是手段，目的是通过切割或定义获得一个独特的、差异化的、有利于自己发挥优势的细分市场，并最终在该细分市场中成功实现企业经营绩效。

正如瑞幸与星巴克错位竞争、快速崛起的案例，星巴克致力于打造“第三空间”，面向商务人群提供高定价咖啡（30元以上），瑞幸独辟蹊径地将客户群瞄准年轻白领、学生，以自提或外卖的形式提供高性价比咖啡（9.9～20元），并成功实现了逆袭。瑞幸通过定义新客户、新需求，推出新产品等确定了全新的细分市场。据第三方营销平台统计，瑞辛和星巴克之间的活跃客户交叉度低于20%，两者处于两个不同的细分市场，都是非常优秀的咖啡连锁企业。

美团的AB分类法

美团之所以在巨头林立的电商领域仍能杀出一条“血路”，是因为它选择了一个全新的细分市场并成为领跑者。美团把这种细分市场的划分方法称为“AB分类法”：先一刀把一个大市场分成两半，再选择其中1/2，切一刀，再切一刀。三刀，切出自己的目标市场（见图5-6）

图5-6 细分目标市场AB 分类法

供给/交付按“线上/线下”维度切第一刀：线上供给/交付――代表性企业是腾讯，线下供给/交付――代表性企业是淘宝和京东。

在线下供给/交付部分切第二刀：消费品实物电商――代表性企业是淘宝/京东，生活服务电商――代表性企业是携程网。

在生活服务电商部分切第三刀：异地生活服务电商――代表性企业是携程，本地生活服务电商――代表性企业就是美团。

当时，众多创业企业试图尝试在电商领域取得突破，但往往是在原有市场里做细分类目，即所谓“垂直电商”，但阿里等超级电商平台的流量聚拢效应优势太大了，垂直电商日益被边缘化。美团不是在已知实物电商市场里寻找利基市场，而是寻找了未知的新市场。美团的细分市场划分与选择方法简单、实用，同时具备了创新性，非常适合企业家和创业者借鉴与使用。

这就是定义和切割细分市场的价值，既可以帮助企业找到未来市场，也可以帮助企业在已是红海的存量市场中寻找切入机会。

你的企业的细分市场定义需要切几刀？可以怎样创造性地切割？可以横切、竖切，也可以斜着切，总之，你可以创造性地切割和定义细分市场。服务企业客户，尤其是服务中大型企业客户的企业家和创业者，往往习惯性地按行业来切割细分市场，但可能遇到单个行业的应用市场太小的情况，不覆盖多个行业很难扩大规模，覆盖多个行业又显得不聚焦。那么，从另外一个维度看，这些不同的行业是不是都有相似的应用场景呢？

安琪酵母的另辟蹊径

安琪酵母作为一家国有控股的企业，在充分市场化竞争的酵母领域取得了非常了不起的经营成就，其酵母产品在2021年国内市场占有率超过60%，全球占有率超过15%，产销规模已位居亚洲第一、全球第二位，酵母抽提物的规模位居全球第一。通过专注酵母这个并不起眼的小领域，安琪酵母2023年获得了135.8亿元收入、12.7亿元归母净利润。最新市值316亿元。

早年，安琪酵母独辟蹊径地开辟了用于蒸馒头的家庭用小包装酵母，让它在欧美巨头垄断之外找到了一片新市场，度过了创业早期最困难的阶段。

在近十年的发展过程中，从细分市场定义与切割的角度，安琪酵母关注的第一个维度并不是所谓的“行业维度”，而是通过“场景”切割定义细分市场，聚焦于“发酵”这一应用场景。第二个维度才是行业维度，酵母的下游行业主要包括烘焙、中式面食、酿酒等。其中，烘焙行业的酵母用量最大，烘焙行业还可以再进一步细分为“现制短保的烘焙食品门店”“长保的烘焙食品生产制造”等。

需要不断寻找非常规的、独特的维度，才能找到一个独特的细分市场，而每个细分市场中的核心客户、核心需求都可能会有明显差异。划分细分市场之后是评估与选择细分市场。选择代表着放弃，至少是阶段性的放弃。选错了，可能就会错过一个黄金发展机遇

或者可能陷入企业经营的泥潭。为此，各位企业家、创业者需要建立评估与选择核心细分市场的科学方法或决策标准。

——本文选自《极简增长》，作者：彭志强，出版时间：2024年12月，出品：湛庐文化/浙江教育出版社