来源 / 倪叔
就在昨天，2022年1月6日，戴珊发出了一封内部信。
通篇没有一句宏大口号，温和地宣布了阿里巴巴开启组织架构调整。中国电商的带头大哥，创立20余年的阿里巴巴，过去多次调整中都被外界认为至关重要甚至不可能出现大动的人物和部门，这一次顷刻间各就各位。
这封信，恰如戴珊其人，堪称：不说硬话，不做软事。
组织架构调整很显然只是戴珊上任“阿里巴巴中国数字商业板块分管总裁”之后、也是阿里巴巴进入2022年的一个开头，而仅仅是这个开头就产生了平地惊雷的效果，后面的动作很难不让人更好奇。
这封内部信，也标志着阿里正式掀开了十年来最彻底的一次变革。
1
阿里为什么要变革？
内部信发出之后一天之内，外界的大多数看法依旧跳不开“新官上任三把火”。
但这封内部信背后的力量，远不只是表面看上去的“立威”或者“收权”的俗套剧情。那是低估了戴珊，更是低估了阿里巴巴。
真正促使阿里意识到必须要变革、必须要换个活法的的核心原因有三点。
第一，过去十年来的电商增长方式见顶。
过去十年中国电商行业普遍的做法是分拆，这取决于移动互联网基础设施的市场差异化，广开分店的内部逻辑一定是为了更有针对性地服务不同人群，从而换取总量的持续增长。这正是2011年淘宝一分为三的根本原因，淘宝、淘宝商城（天猫）、一淘网在各自领域内开始了高速增长，此后各业务条线的持续分拆都是这样的逻辑，作为一种增长策略，鸡蛋不放在一个篮子里是合理的。
但现在的情况已经出现了扭转。以流量和用户增长、业务量增长为目标的发展模式开始见顶，未来想象力不在“行业增长”这一个点上了，更有潜力的空间正在那些曾经少有人问津的地方，比如下沉市场、村镇、家庭以及由此勾连而成的整个社会根基，与此同时基础设施也完成了底层架构，过去不得不兵分多路的策略，现在到了会师的时候。
从行业到产业，格局高下立判，背后能带来更有兴奋感与创造感的社会价值。
这是真正的深水区，要抵达根基，需要把力量集中起来，这样才好干大事。
第二，阿里内部的业务关系存在低效、重叠等尖锐问题。
要说阿里没有大企业病，阿里自己都不会相信的，没必要自欺欺人。
世界上没有任何一间大厂是鸦雀无声的，除非那厂里空无一人。人在江湖，真正的挑战不是波澜不惊，而是即便波澜壮阔，浪的方向始终是同一个。
阿里由于多年来多线作战，部门与业务之间难免形成对抗与冲突，由此带来的内耗也势必巨大，这些都是企业发展到这个量级时无法避免的现实。阿里不是没有尝试过去化解，但因为种种原因，最终的效果持续性不强。
所以这次的彻底变革，第一件事必须是重整队形，队伍不好带并不一定是人心散了，更多时候是因为大家对于成功的定义不同。
第三，如果说上述两点是电商行业和大型企业普遍面临的挑战，那么由此而引发的另一个东西是最终导致这次深刻变革的根本原因，那就是阿里旗下核心产品曾经带给客户的惊艳体验正在出现边际效应递减、甚至面临滑坡。
比如很多商家同时有淘宝店和天猫店，那么就需要对接两套人马，到了双11这种大促，营销策略也不一样，天猫的满减优惠券，淘宝店铺无法使用也很常见。所以不只是何广智吐槽“你那优惠不叫优惠，叫幽默”，其实商家也苦之久矣。
今天的阿里不是不够华丽，而是过于华丽而不够简单了。
就像物理学家理查德•费曼曾说的那样，他说许多领域都有一种日渐浮夸的趋势，让事情看起来深不可测。仿佛越简单的事情，就越要用听起来极为复杂的术语将其包装。
包装的越繁杂，离客户真正需要的价值就越远，因为那个包装与其说是给客户用的，不如说是为了凸显包装者自己的存在感。
正因如此，戴珊成了重塑阿里客户体验的那个最佳人选。
2
戴珊何许人也？
戴珊，十八罗汉中仅剩的还在中流击缶者，杭州电子工业学院（现杭州电子科技大学）马云老师带过的最后一届学生。
负责阿里巴巴新设立的“中国数字商业”板块之前，戴珊已分管阿里B类事业群、MMC事业群和盒马事业群，同时负责统筹阿里的涉农业务，也当过集团首席人才官、首席客户服务官。
“客户体验”是戴珊多年来感触最深的东西，她在内部信中也直言不讳，“将全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新。”
她或许不是铁娘子式的人物，却一定是那种时刻让人意识到“我们不做无足轻重之事”的人物。她曾在邮件中因一位下属群发邮件并分别@感谢了十几位同事而毫不避讳地批注，请把表达感谢的时间留给客户。
但凡有过前线职场经历的人都明白她的意思，“礼多人不怪”在真正高强度的战略场景下没有优先级，反而有副作用。
内部信里她说与很多员工进行了一对一的沟通。只说真话，不说套话废话，她有那种让人说真话的气场，因为她看上去值得信赖，她做的事又证明了她是真能干事的人。
年度买家突破2.4亿的淘特，去年春天阿里内部社区团购资源整合之后的淘菜菜，都让外界看到了戴珊在B系业务上的资源调配和战斗能力。
而当这样一个位高权重者能身先士卒投入的时候，别人唯一的想法就是别被抛下，去追随她。
3
阿里怎么变？
好，有了这个主导变革者，有了她背后的变革逻辑，具体的变化也就水到渠成。
从组织架构调整来看，最核心的变化是三个：第一，成立用户、商家、平台三大运营中心。第二，打通淘宝和天猫。第三，淘宝直播和逛逛代表的内容部门提级。
成立三大运营中心，总的来看是“集中力量办大事”，应对后流量时代转向更深层次的产业化发展模式。
用户运营及发展中心，是为了集中核心力量做产品，做出更好用的产品，解决客户的物理体验。
产业运营及发展中心，从行业运营走向产业经营，深入服务商家，带来更加高效的运营决策，为中小商家在内的全域商家提供全生命周期的消费者运营和商品运营能力。
这是针对“中小商家”首次提出的服务理念，再次做实“客户体验”统领一切，同时从单一的C2C、B2B条线融合回归到中小商家这个中间群体，调动更有潜力的发展模型，中小商家将迎来一次深远的发展机遇。
平台策略和运营中心，锁定的是全方位数字化的商家运营产品体系，帮助商家通过数字化工具，获得更确定的生意增长支撑力。
淘宝和天猫打通，是以行业视角一视同仁，消除壁垒，同步经营淘宝和天猫商家，包括了资源打通、商家服务的打通、供应链支持的打通等等。不再是区别对待各自为战，而是一盘棋，一起下，让规则回归简单，让目标更加统一，让体验更加便利。
淘宝直播和逛逛代表的内容部门，直接向戴珊汇报，这个动作则是继续重视新技术加持下的内容生态，成为真正的一把手工程，让阿里巴巴在客户心智中回归“好玩有趣”。真正的好故事，从来都不是闭门造车自娱自乐，而是走到客户中一起玩出来的价值。
三个动作，若干合并，一个目的：更简单顺滑的客户体验。
而客户体验对应的是新的商业价值和新的发展思路。
彼得·蒂尔说：“竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。”谁说不是呢？争先恐后地强调当年勇、甚至相互模仿让真正的创新荡然无存。
人们普遍理解错了竞争的真正挑战点是什么，并不是你没有盲从、没有及时模仿他人，而是你没有能力与意愿比曾经的自己在固有的价值点、优势点上做的更好。
试想一下，如果海底捞停止变态的服务、万科停止对品质的专注、华为停止技术研发……这些明星企业都将会很快黯淡无光，他们所谓的竞争其实不是与对手的较量，本质上是与自己的角力。
让自己的优势持续放大，让他人始终在追赶，这才是竞争的真正含义。
4
阿里巴巴不是一天建成的
古罗马不是一天建成的，阿里巴巴也不是。很多人担心阿里船大难调头，这次出手证明阿里多年的累积不只带来了那些错综复杂的因子，同时也不断加深刻骨铭心的行动力。
只要它真的下决心，它就有能力去变。这是与很多同等量级的企业相比起来，阿里巴巴最值得期待的企业精神，它有自我革命的硬核气质：说话未必硬，做事绝不软。
所以，阿里这次之后会变成什么样？这是个让人好奇的话题。
首先，阿里会变成一个响应更快、效率更高的组织，某种程度上可能会成为这个量级的企业前所未有的一种新组织。
其次，阿里在部门数量、业务分支层面可能会变小，但在增长逻辑上一定会变得更“大”，这个大指的是产业深度广度、商业和社会推动力、消费质量和幸福感。
最后，阿里回归且重塑“武侠”“服务”“小二”代表的独特企业文化，回到他们曾经独创的精神世界，重新让那个美好的理想给员工和商家、消费者、全社会带来眼前一亮的形象与体验。
就像耐克创始人菲尔·奈特的观点，传播什么都不如传播信念，因为有形之物总可被抵抗，无形的信念才是不可抵抗的。
现在是什么时代？后流量时代，只盯着流量和用户增长这些表面文章已经触达不了真正的用户价值了，讲故事的那波红利落幕，必须撸起袖子干点儿真格的。
这时候考验的绝不再是华丽的袍子，而是扎实的里子。
阿里能在这个关键时间点直面问题，而且以如此举重若轻的方式拉开一场变革，戴珊的能量与格局首当其冲，而阿里这家企业本身的自我净化能力、精神凝聚力也让人咋舌。
诚然，船大难调头，而阿里这艘超级巨舰直接跳过了调头这种动作，一夜间变成了另一种模样，这种变形金刚式的高维玩法，真的给很多人上了一课。
组织架构调整仅仅是第一步，后面的更多动作也将火热开展，23岁的阿里巴巴，再次让人兴奋起来了。
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