3月25日，美团发布了2021年第四季度和全年财报。由此，泛电商领域，头部玩家们的成绩拼图补上了最后一块，这也给外界看电商的总体面貌提供了更全的视野。
其中，电商的利润浮在表面，但水下诸多变化正在发生：长期投入、助力实体经济、激发产业活力甚至带动共同富裕，行业的内涵之丰富，显示着这个行业的底层逻辑，发生了一些深层次的变化。
电商集体换打法
从最基础的总成绩出发，由于平台GMV和营收口径的不一致，我们从赚钱能力，也就是利润这一项出发，可以去看头部电商平台的底色。
截至目前，根据阿里、京东、拼多多、美团各自最近一季度的财报披露，它们的净利润分别为446.24亿元、36亿元、66.2亿元、-39.4亿元。数据背后的经营利润率上，阿里为3%、京东为1.4%、拼多多为25%，美团则处于亏损状态。总体来看，阿里依旧是整体最赚钱的电商——为什么美团的营收规模看起来如此之大，却仍然不赚钱？因为它和拼多多一样，是当前电商集体换打法，从营销转向长期投入的一个样本。
翻开电商玩家的账本，这种用现在投资未来的战略已经成为常态。拼多多CEO陈磊在财报中直言公司进行了更多的长期投资，拼多多对农业的热衷，一度让投资者戏称其信息披露成为“农业大讲堂”。
美团的逻辑可能还要更硬一些，因为去年将战略由“Food+Platform”升级为“零售+科技”这个思路来看，美团的投入理念一方面是中长期的产业建设，另一方面是高效连接当前的存量市场，重新构建和优化对应的市场秩序，从而实现向效率要利润的目标。也就是说，在投入的同时保留了未来赚更多钱的可能性，实现可持续发展。
从数据上看，美团大幅减少补贴、减少促销活动确实在财报中有所反映，毛利率已经上升到了6%。目前看，还有继续提升的可能性。类似的是拼多多，作为最大开支的营销费用，四季度市场原本预期为150亿元，但拼多多最终花费只有113.658亿元。而美团本季度之所以亏损扩大，主要是因为对核心能力建设的投入力度更大。不过，经营亏损率环比收窄到69.5%。
但在投资社区雪球上，有位美团投资者这样说到：“新业务，你看的是亏损，王兴看的是护城河。”这句话意义深刻：美团的几项业务之间有着很强的协同互补效应。
另外，根据财报披露，美团三级仓配物流网体系现在已经覆盖全国30个省份，大部分的社区和农村，这是一道铜墙铁壁。美团今日投入的费用，早已转化成有效资产。物流能力是零售的核心，如果不能从零售战略的整体布局看，很难理解它的重要性。
1997年，亚马逊创始人贝索斯在第一封股东信中就告诉投资人：（亚马逊）持续做对公司长远发展有益的投资，不关注短期利润。两家公司的战略意图，有着异曲同工之妙。
“让利”让出个未来
美团和三大电商巨头的不同之处在于，后者的主体还是实物电商，负责搭建卖家和卖家交流的渠道，从而收取“中间费”。但美团是服务电商，这个定位的优势和副作用，可以从这张图里得到。
服务电商，顾名思义，它的主要作用在搭建渠道之外，还有提供服务，帮助完善电商零售业务的闭环。2021年，美团从商家、用户处收取的餐饮配送服务收入为542亿元，而全年骑手配送成本为682亿元。上述数据表明，收入和成本之间仍有无法逾越的鸿沟。
所以，服务电商的成本结构决定了其长期亏损和微利的状况，与实体电商的适用逻辑存在不同。从图上也可以看到，一直被视为重资产的京东履约体系成本，也略低于美团的支出。
餐饮市场背后，是一张巨大的消费网。美团通过高频业务让利建立壁垒，获得大量用户，再通过高价值的增值服务换取长期前景。
另一个角度上，2021年美团外卖通过商家获得的佣金收入（技术服务费）为285亿元，对比全年交易金额，外卖平台佣金率约为4.1%。由此可见，美团的抽佣力度不高，并且在去年开始推行费率透明化政策，继续惠及广大中小商家。
美团外卖管家服务在实施期间，帮助商户将交易价值提高了75%，给实体小店的运营提高了效率。美团外卖于3月1日正式发布六项具体帮扶举措，包括疫情中高风险地区以及困难中小商户佣金优惠、提升小商户线上运营能力、提供外卖智能硬件等，从降本和增收两方面为受疫情冲击、经营陷入困境的中小商户提供帮助。
除商家佣金收入外，美团外卖包括佣金、履约服务费、在线技术服务费等总营收为963亿元，其中绝大部分为骑手配送成本。财报显示，同期内，美团外卖骑手配送成本为682亿元，较上一年增长38.3%，占美团外卖总营收比例达71%。
美团真正的核心能力就强在这些动作之上，服务电商虽然利润薄成本高，但美团将投入让利给商家、骑手、消费者，一个点位的投入能够赋能整个生态，今天的投入能够保持系统未来的良性运转。在改善UE模型提高效率的同时，提供大量就业岗位不说，还维持了整体视野之上的商业化。
依靠骑手搭建城市单位内的闭环物流体系，依靠新业务的投入跨越全国的网络物流体系，加上服务电商的典型特征，美团有可能是国内最像亚马逊的公司：用现在的利润补贴未来的投资，早期亚马逊从成立到现在几乎没有过良好的纯利润表现，但如今已经为股东和社会创造了巨大价值。
这就是成功的企业，也是管理大师彼得·德鲁克在《公司的概念》中提出的观点：企业的本质是为社会解决问题，一个社会问题就是一个商业机会。公司必须在寻求自身利益最大化的过程中自动履行社会义务。
用科技打开新增长空间
谈到亚马逊，真正让它的利润情况出现改变的自然是云计算业务AWS，它成为这家科技巨头的第二增长曲线。而AWS的成功与亚马逊的研发投入力度密切相关，自2015年之后，亚马逊每年的研发投入都超过百亿美元。毫无疑问，美团的第二增长曲线，也要向科技研发要成果。
实际上，当模式被运用到逼近极致，用科技发掘新的增长点，是互联网行业的必经之路。2021年,美团全年研发支出同比增长53.1%至167亿元，投入增长力度之大领跑互联网公司。作为对比，阿里和腾讯的研发投入增速均为33%。2021年，我国全社会研发投入达到2.79万亿元，其中76%由企业投入。
而在大幅投入下，美团在核心的物流配送领域已经率先取得进展。美团无人机已在深圳进行常态化试运营近1年，完成面向真人用户的3万订单。疫情来临时，美团无人机还为深圳南山区抗疫建立城市物资运送 "空中通道"，给隔离区居民配送紧急物资。其中，城市低空物流网络90%以上的核心部件都由美团自主研发。
在陆地配送上，美团自动配送车在2021年4月推出新一代产品，魔袋20。这是美团自动配送面向室外场景推出的低速即时配送的解决方案，标志着美团自动配送车初具量产能力，发展进入新阶段。截至2021年12月，美团自动配送车服务在北京顺义区已拓展到20个小区，配送近19万订单，自动驾驶里程超70万公里，日均配送1000多单。
配送只是研发成果的一个缩影，它目前的应用是近场微距电商，但更多地折射出当前行业逻辑的改变，和亚马逊一直推崇无人配送服务的出发点是一致的。科技改造的不仅仅是零售与电商的逻辑，更承接着互联网转型融合实体经济的重任。
美团“零售+科技”战略形态在这个过程里越发清晰。社区团购、美团闪购、美团买菜等业务一方面是自身协同效应显著，另一方面为社会创造更多价值，带动全产业链共同发展富裕。这就像亚马逊创始人贝索斯的“飞轮效应”：一个公司的业务模块像齿轮一样紧密咬合（协同效应），从静止到转动虽然要花费很大力气（长期投入），但一旦有一个齿轮转动起来，整个系统都会飞速转动（广泛和长期的价值）。
美团CEO王兴说，未来的零售市场，会越发倾向于万物连接到家。在科技研发基础上，在业务的互相契合下，美团的飞轮效应正在显现，深层的长期价值也正浮出水面。
本文来源：港股研究社
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