疫情之下,一个新消费初创品牌的得失笔记

来源 / CBNData消费站

对于大部分消费品初创企业而言,2022上半年并不是一个顺风盘——市场业绩的反馈、资本热潮的退却、商业舆论的噪音,都化身为最凛冽的寒风,吹向这些尚未站稳脚跟的中国新消费品牌们,而奥密克戎的反扑,更呈现出一种要将牌桌掀翻的势头。这样的环境之下,没有人能独善其身。但凡事皆有两面性,当大部分人都选择悲观的正确之时,那些仍能保持乐观的创业者,会继续握紧手中的方向舵,坚持做正确的事,让自己的船只在风暴中保持前行。

何为正确的事?

对于成立刚满一年的新消费品牌应物白而言,这种“正确”不是与生俱来的禀赋,而是企业发展过程中,通过一个个真实的决策和行动,去和外界环境不断碰撞、收集反馈、感知边界,而后慢慢浮现出来的。

以2022年这波疫情为例,身处上海的应物白选择第一时间参与到民生物资保障的工作中去。这对于一个年仅一岁的新消费品牌而言,并不是一个轻松的决定。因为,这背后是大量人力、物力的投入,以及实实在在的对即将到来的618备货的影响。即便如此,在“上海静安”的报道中,我们仍可以看到,应物白团队用每天近20个小时左右的工作时间,在疫情最严峻的几周内,为上海15个区域,6000多户家庭提供了近150吨的米面油。

从常规的商业视角来看,这并不是一个很“理智”的行为。投入大、回报难以评估,一些人甚至会觉得这是创始人出于情怀而做出的感性决策。应帆科技总裁、应物白创始人王洋表示,这个快速决策背后虽有感性的成分,但更多还是商业逻辑在主导,并和CBNData分享了这场疫情之下,应物白作为一个初创企业都做了什么,收获什么,失去什么,又如何理解当下,思考未来。

得与失,疫情是一场让组织快速成长的大练兵

Q:您是如何想到要去做社区团购保供这件事的?背后的考量是什么?

首先,应物白是一个新世代家庭的主粮品牌,主营产品是大米以及大米加工品,而这一次疫情之下实行的全域静态管理,引申出一个很重要的问题就是民生物资保障,而在保障型需求中,最基础的就是是否有主食供应。所以在品类属性上,我们做这件事天然是非常匹配的——我们要保障大家吃饭。

与此同时,上海市委市政府当时也开始鼓励企业参与到物资保障中去,我们作为一家上海本地的企业,捕捉到这样的信号并且积极参与也是主动担起企业社会责任的一种选择。

Q:在这样应急决策的过程中,您会衡量投入产出比的问题吗?有预期过这样的决策会带来哪些回报吗?

成本是一定会考虑的。所有的决策都需要建立在保证企业当下生存,并有利于企业未来发展的原则之上。至于回报,其实不管是从最初的预想,还是最终反馈到的结果来看,我们的收获一定是超出短期损失的。

疫情带来的直接影响就是短期营收的下降。线上方面,我们在上海地区的销售会受到影响,全国市场的正常运转也受到很大考验。线下方面,我们在上海地区线下及O2O场景的工作没有办法正常推进,这也导致我们一季度一些线下项目的进展受到了比较大的影响。

而做社区团购这件事的收益并不是直接来拿营收指标去衡量的,因为我们这次保供工作中坚持“不加价”的原则。应物白事实上基本是以保本,甚至亏本的状态在做一个偏公益属性的工作,很难说直接用团购的收入抵消营收方面的损失。

但之所以我们依旧认为收获大于损失,在于团队在这次高压的考验之下,得到了充分的锻炼。这种凝心聚力,这种高效协同,这种在最短时间内想尽一切办法解决问题的经历是顺风盘所不能给予的。

Q:组织的提升,具体体现在哪些方面?

最直接的是执行力的提升,这背后则是快速梳理业务流程搭建SOP的能力。整个应物白团队对于团购是不具备实操经验的,第一天开团,仅一分钟,前端微信就至少有400人涌入。面对暴涨的需求,我们从初始牵头的4个人扩充到最终30多人的保障执行小组,用了三天的时间才跑出了一套SOP流程,从团长下单接单,到订单的清洗,到入ERP系统,再到出货配送,实现了全链路的数字化操作。与此同时,如何去实时动态更新我们的库存,如何去做好售前售后,如何保障价格公允性,如何去协同沟通政府资质,这些挑战无处不在,但最终我们都克服了。

再者就是凝聚力的提升,项目执行初期混乱是肯定的,所有的资源、所有的因素都存在不确定性,这导致大家基本上每天接近20个小时左右的工作时间。只有具备高度的责任心、责任感,甚至使命感,团队才有可能在这么一个连续两周高强度运转的情况下坚持下来。

Q:所以接下来应物白再应对一些突发事件的时候,不管是救助也好,还是保供也好,都会有一套非常标准化的流程对吗?

对的,我觉得这是一个在短期之内让团队快速集结的锻炼机会,为后面的私域运营以及一些战役型的快速响应也进行了一个很好的训练。因为这次保供工作的展开本质上是以“社群运营”的思路在推进,我们通过裂变的方式快速聚集了两个团长大群,合计300多位团长,并实现了高效的运转。可以说在这两周之内,把以往可能要花几个月摸索的私域运营的坑都踩了一遍。

与此同时,这也让我们也经历了一轮“洪峰式”的练兵,之后可以对整个需求的波峰波谷做一个预判,关于我们的库存,我们的运力做怎样的储备,也可以做预判。社区团购这件事情基本上已经收尾了,目前来看我们的库存没有太多的积压,基本上属于我们的预判范围之内。

外部突如其来的环境变化,必然对企业营收带来短期负面的影响,在这种情况下如何最小化损失甚至转危为机,是每个企业都面临的难题。结合自身业务特征和团队能力发展,选择快速组织团购参与保供,是应物白给到的答案。但消费企业若是谋求真正的长期发展,一定不会止步于当下,更不会在不确定的环境中仅保持一个见招拆招的应对姿态。关于未来目标,应物白在审视了过去一年的快速发展后,也给到了自己的回答。

目标校准,被动放慢脚步,开启自我审视和追问

Q:针对马上就要到来的618大促,目前采取什么态度?做了哪些准备工作?

首先,我们原有的618节奏肯定受到了影响,产品上新、供应链生产等方面都因为疫情的原因延期了。

其次,我们也在思考618到底以什么样的力度来参与。从目前应物白所处的阶段和疫情所带来的各种不确定性挑战来说,我们没有把这次618定义为传统意义上一个大促的爆发式节点,而更多希望借618这个大行业的一次脉冲来试验一下,尝试一些我们原来没有的玩法和内容,验证这些思路是不是OK,更多还是以练团队、练兵为目标。

所以在接下来这两三个月的时间,我们希望能够把思路进一步对焦明确,再去发力,所以整体对于今年的618也是相对偏审慎的态度。

Q:今年应物白的业绩目标会有所调整吗?

实话实说,因为最近这个阶段一直都在保供,我们还没有拿出时间去对具体的营收和利润的KPI做详细的数字校验,所以目前我们的目标从数字这个角度来说,还没有做一个明确的调整。

其实如果不是因为疫情,我们可能就真的是按照原有目标往前跑了。但现在其实是一个被动“慢下来”的状态,正好也借这个机会,我们得以去花一些时间深入探讨:应物白接下来要做什么?定位究竟是什么?核心人群是什么?电商维度上面,应物白主要的场域在哪里?核心打法是什么?这是疫情给我们带来的一些时间上的缓冲。

Q:这段时间思考的结果可以分享一下吗?

去年(2021年)4月份底上线时,应物白的第一个目标是能够坐到牌桌上。

在这样一个目标之下,我们重点采用了淘客、达人直播等方式,让产品快速有销量,有销售额。这使得在天猫的平台大促中,应物白能够进入到行业榜单的前10名,解决了上牌桌的问题。但这代表着我们要让渡一些东西出去,也就是利润。

走到2022年,应物白开始梳理上牌桌阶段忽略的问题,比如我们的用户结构并不清晰。我们发现应物白的实际购买人群和初始品牌定位时锚定的人群,有非常大的差距,说明我们第一阶段在人群这个角度,用户运营做得并不充分。

所以应物白正积极调整目标,坚定做老百姓要吃的基础主食场景,但同时更要把自己的人群圈定出来。

从线上运营这个角度来说,更加重点关注内容渠道的搭建,更多去尝试包含短视频和直播在内的内容渠道的布点,找到未来能够真正把我们的人群和流量对接起来的模式。

从新零售这个角度来说,线下依然还是社会面资源都会重点迭代的一个消费场域,我们其实也会继续去深耕线下包含会员店和传统商超在内的KA渠道。就应物白所处的主粮赛道而言,线下也依然有非常大的创新空间。

从供应链的角度来说,我们要把柔性供应链这件事情做得更好。这次疫情也给到一个重要提醒,就是我们在供应链方面一定会储备二供、三供,不能依附于某个单一供应链去保障应物白所有的生产和流通环节,这件事情是非常重要的。

自省从来不是一件令人愉悦的事,对人如此,对企业更是如此,因为它时刻要求企业诚实面对自己的决策后果。在资本狂热的前两年,蒙眼狂奔成为很多新消费品牌的现实写照,如今环境驱使大家慢下来,去思考作为一个消费品牌,真正的安身立命之本是什么。这可能对于整个行业而言,也并非一件坏事。

开头我们抛出了“何为正确的问题”,顺应着应物白创始人王洋的回答,其实再一次证明“正确”的得来不易,除了对自己要有足够清醒的认知,对于外部环境和市场的变化也需要有非常敏锐的捕捉和判断。

内外变化,迭代认知,适者生存

Q:在内部审视和复盘之外,关于市场对主粮消费的需求是否有一些新的判断呢?

民以食为天,吃主粮这件事情是一个普通消费者非常基本的需求。但不同消费发展阶段,消费者对主粮都有不同的需求和购买倾向。应物白肯定还是继续抓当下中国消费者对于主粮不断迭代的”真需求“。我们的判断在于主粮一定要升级,原来大家吃米,吃普通米,变为越来越多的吃新米,然后甚至吃多样的主食,比如说杂粮、糙米、更具营养的低GI大米、胚芽米......我觉得这件事情是我们一定要做的。

今天主粮的升级主要表现为几个维度:

第一个就是更健康,这是为什么我们现在会出胚芽米或原芽米;第二个就是更方便,这也是为什么我们现在除了改良米的烹饪便捷度之外,我们还做了一些米的衍生品,一些速食;第三个应该是吃得更愉悦,这也是我们为什么会在包装形态、IP打造、内容构建等维度上下很多功夫,让我们的米跟市面上很多普通大米或者普通主粮相比,形成差异化。

能够让大家在吃得更好、更健康、更方便的同时,也能更悦己。这本身也符合我们一直以来对于未来整个消费赛道的一个趋势判断。

Q:疫情过后,消费者对于主粮消费这件事会更谨慎还是会给更多的预算呢?

这个事情现在没有办法判断,但是我们倾向于大家在消费的时候可能会变得更加理性。

所以这个产品是不是更有性价比,更物超所值,也是我们很看重的一个部分。因为我们说的主食升级,并不是让你去买更贵的主食,而是说更好的主食,这个好可能会体现在你的价格上。但不会比原来高很多,不会让你付出更多的成本,那对于企业的运营来说,利润从哪里来?一定就是更加精细化的运营,更加严格的成本控制,这个部分也很重要。

Q:应物白是一个后疫情时代下诞生的、非常年轻的品牌,组织内部如何理解她的定位?

借用一个电商领域的模型,可能大家都知道用户旅程OAIPL:机会(Opportunity)- 认知(Awareness)- 兴趣(Interest)- 购买(Purchase)- 忠诚(Loyalty)

对于应物白来说,它的定位其实也可以用OAIPL来概括。

O其实是Original Products,就是原产地的产品,这也是为什么我们会十分强调每一季的产区。

A是Affordable Price,就像刚才特别强调的,我们要能够保证这个产品是普通消费者能买得起的,这也是应物白这次疫情中选择保民生,包括立足大众的基本需求去推进企业未来长期发展背后一个非常重要的前提,所以我们的价格现在仍然在和市面上普通的主粮产品去竞争。

I就是Impressive Quality,就是我们要好吃、有品质。因为又营养又好吃,这件事情是不容易的,但是我们一定要把这件事做成,才有可能让应物白有竞争力。

P是从经营角度来说,要有Profitable Growth。因为其实去年为了上牌桌,我们让渡了大量的利润,我们也不希望被流量裹挟和反噬,需要健康的成长,因为品牌的长期健康发展是一定要能够实现真正的利润的。

最后一个L,是Lively Brand,就是有生命力的品牌。今天我们希望通过品牌的心智构建跟用户建立连接,包含IP构建也好,日常运营也好,需要让大家感受到这个品牌是有生命力的,是有精神内核的,这次选择做应急保供抗疫民生物资保障也是一样,这个品牌是有良知的,我觉得这是最能高度概括应物白该有的一种感觉。

Q:其实这一轮疫情,对于创业者的认知是一次猛烈的冲击,也是一次快速迭代的机会,您这边感受最深的一点是什么?

我最大的一个感受不仅限于应物白,是所有企业的“极限生存空间”这个问题——企业到底需要多少现金储备,能够支撑她有一个相对较好的极限生存空间。

在顺风盘的时候,我们从来不会担心这些问题,也不会先担心成本的支出,经营思路更多是在发展,在创新。但是在这样一波又一波的挑战之下,我们会思考说这个时候企业如何继续存活下去,如何能够继续在行业中留在牌桌之上,这个时候拼的可能就是极限生存的能力。因为环境变了,挑战变大了,难度变大了,能够继续留在牌桌上,这件事情对于任何一个企业都是最重要的。在这一过程当中,我们就要考虑精细化运营、成本控制、开源节流、有效的财务管理等等,我觉得这个是在我过往经营公司的时候感受不突出,而在今年非常突出的。

第二点是组织对于人才的需求调整。在这样一个环境相对严峻的情况下,市场优胜劣汰,适者生存的一面会被放大,企业对于人才的要求也会更高,因为企业自身也面临着适者生存的挑战。

当公司没有办法给到大家在常态化或者繁荣时期的成长型发展路径之时,就业市场便会要求人才具备更好的素质,更好的能力。这也是为什么今年我们在搭团队的时候,在对应物白有要求的时候,会更看重团队底层能力的建设。相应的,这个季度我们也做了一些团队的重大迭代和调整,甚至引入了一些外部人才进入到团队当中。

其他的感受很复杂,每天都有挑战,每天都有困难,每天也有新的解题思路,所以我们要不断调整和适应。

很多人说疫情是一面“照妖镜”,照出了非常态之下的人间百态,同样的道理亦适用于企业,极端情况下的决策,往往映射出一个企业的初心和底线。消费品牌最终的竞争,是人心的争夺。

希望未来中国可以诞生出更多强大的、有初心、有坚守的Lively Brands。

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